作者：邓宁丰
2012年12月27日 来源：《出版人》杂志
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中小专业出版社是我国出版社、特别是科技类出版社的重要组成部分，在一个或几个专业出版领域有着长期形成的出版传统、出版资源和出版能力。多年来，多数中小专业出版社遵循专业出版方向，致力于出版相关专业的教材、专著和科普读物，依靠出版高水准的产品在专业领域内获得了很好的声誉和口碑，一部分中小专业出版社也在大众图书市场上有所探索。与此同时，中小专业出版社规模不大，独立运行，特别是在市场的无序竞争、市场的挤压以及数字出版的冲击等压力下，面临着诸如难以同时构建多个盈利点、抗风险能力不强等发展压力。如何承担发展压力，适应发展环境，同时立足专业、扩大盈利能力，笔者根据自身思考和实践的体会，归纳提出以下中小出版企业在转企改制后发展所面临的若干现实问题及解决路径。
体制机制：从金字塔到扁平型
我国大多中小专业出版社多年来一直作为中央国家机关、企业的直属事业单位存在，虽然规模不大，但政治地位较高，所承担的社会责任也较大。目前我国中小专业出版社规模一般在50-150人之间，而为适应外部管理环境，组织功能健全完备，行政色彩浓厚。出版社虽然已经完成转企改制，但仍存在很大惯性，而且又增加了适应现代企业体制所带来的管理成本。这一特定环境决定了出版社作为独立竞争实体适应市场竞争的艰难。
中小出版社转企改制后，迫切需要建立适应市场竞争的领导体制。一方面需要建立和完善董事会、经理层体制，尽可能使经营管理团队拥有更多的自主运营权，减少社会负担；另一方面需要建立高效的内部管理体制，降低管理成本。考虑到组织规模的限制，董事会人数不宜超过5人，或只设立执行董事；经营班子不超过5人，各有分工，互相协助，其中1人主持全面工作，1人分管出版业务工作，1人分管发行营销工作，1人分管行政工作，适当设立副总编分管重要板块的编辑工作；党委工作与经营管理工作充分融合，将政治优势转化为组织管理优势，强化管理的有效性。与此同时，大量的管理实务由职能部门承担，对于职能部门难以承担的部分工作，领导者进行必要的分担。通过如上设置，可以在满足现有外部环境要求的条件下尽可能降低管理成本，将更多的精力投入到经营管理和业务发展上。
中小专业出版社转企改制为独立运行的企业后，面对人员数量少、流程事务多、社会负担重、市场竞争压力大的问题，其规模小、经济能力不强、骨干力量不足的软肋更加突出。旧有的金字塔层级模式已无法适应环境要求。在领导体制变革的同时，组织运行方式也必须进行深刻变革，应建立面向市场、以领导核心驱动各部门发展的扁平型组织结构，将全员推向生产与市场一线。领导核心将“组织干”与“亲自干”相结合，肩负起出版社能力建设的责任，推进职业化队伍建设进程。
扁平型组织需要特别重视组织凝聚力建设，主要方式有：（1）目标牵引。用企业发展愿景和中长期规划激励员工。（2）信息共享。建立公开透明的企业内部信息平台，为员工的学习和经验共享创造条件。（3）制度约束。制定实用性强、相互衔接的企业制度，既能充分激发内在活力，又能确保发展有效性和有序性。（4）流程控制。适应出版项目管理要求，持续完善出版流程，确保选题质量和经济安全。（5）公共利益保证。通过公共利益引导员工价值观，营造积极上进的企业文化。（6）灵魂人物的凝聚作用。构建领军人物带领的创意团队，形成团队携手共进发展机制，用领军人物的示范作用凝聚人心。
在领导核心的牵引下，整个企业以出版项目管理为基础而运行，重视与客户的关联，实现项目的全过程管理，确保项目运行的有效性。产品研发部门重点关注如何构建有生机的产品线和产品板块，组织有活力的研发队伍；职能部门重点关注如何构建有效的运行平台，形成良好的企业文化。
经营定位：
立足行业，切入“大众”
中小专业出版社大多依托行业而设立，在行业的支持下形成了独特的产品结构，在经营方式上也打上了较深的行业烙印，因此，适应市场化发展的首要问题就是要重新认识立足本行业发展的可能性。行业本身特点不同，有的行业规模很大，原创作品很多，历史上对出版工作也很重视，从而使得专业出版社足以依赖生存；而有的行业或因本身规模不大，或因行业发展历史上出版工作基础不好，从而使得专业出版社仅仅依赖行业难以生存，需要面向更大的图书市场，至少要有一部分力量投入到大众出版之中，探索新的发展空间，为专业出版的发展赢得更大的生存空间。
对于中小专业出版社依托行业发展部分，其经营定位就是要继续确立和巩固自身的优势领域，通过立体化发展，形成别人无可赶超的领先地位。一方面信息化等新技术正在改变产业的结构，应通过数字出版平台、数据库等新产品，形成独特的资源管理和数字出版能力，从纵向上扩充专业出版产品呈现形式及范围；另一方面应建立针对行业的媒体服务综合解决方案，进行包括图书、报纸、期刊、网络、音像等的一体化经营，从横向上进行行业影响力建设。同时，依托不同行业、在不同领域居于领先地位的中小专业出版社可以联合起来，打造一些有社会效益的大型精品工程，提高影响力。
对于面向大众市场发展部分，因为只是部分力量投入，所以与大社和大出版集团相比既不具备规模优势，也没有长期孵化的条件，需要特别关注切入点选择的合理性和竞争的有效性。从市场板块容量和单位承受力角度综合考量，一是要按照成长的可能性，合理布局起点规模，既不能对市场影响过少，也要在投资能力上适当留有余量，确保生存的底线；二是要控制好发展速度，图书出版是淘汰率和更新率很高的行业，既不放过任何能做大的机会，也控制经营风险;三是要制定好切入细分市场的竞争战略，应当将进入国内图书零售三级细分市场的前五名作为战略目标，有了大众市场图书的立足点，方能步入良性发展的轨道。
目前，图书市场竞争仍处于初级阶段，竞争门槛不高，这给中小专业出版社提供了切入的机会。但对中小专业出版社而言，在大社、大集团的挤压、日益增高的人工成本和日益增大的渠道风险之下，诸如和文化公司共生、多方向的表层探索和无规律出击等初级经营方式难以为继，必须在经营过程中有意识、有效率地积累自身的核心资产和核心竞争力，如产品研发能力、渠道控制能力等，才能在面向大众市场的探索中找到盈利点。总之，中小专业出版社经营定位越简单、越实在、越聚焦、越能见到效益越好。
在此要特强调的是，中小专业出版社作为独立运行的经营实体，必须保持适度的规模，如果规模太小，难以保证经营自主权，也会使企业缺乏活力和抵御风险的能力；而如果规模盲目扩得太大，核心竞争力没有得到相应提升，就会使企业发展力不从心，甚至导致控制力缺失。笔者以为，时至今日，随着以人力成本为代表的各项成本的提升，出版企业有效经营的起步规模应确保年均4000万元收入，即一家中小专业出版社走上生存和发展良性轨道的下限。
两个新支点：
拓展“大众”和发力“数字”
对于一些中小专业社来说，无论是主动还是被动，对大众图书细分市场的切入都应作为出版社整体战略来进行，而不是事业部甚至编辑的个人行为，否则，杂乱无序的竞争很难构成对出版社有盈利价值的支点。
根据对大众图书市场的长期跟踪和研究表明，每一类大众图书市场的三级细分领域，大体都有300家左右的出版社参与竞争；如果将进入细分市场销售排榜前100名视为大众图书竞争门槛，那么每一个细分领域都有40多家出版社进入了门槛，竞争激烈程度可见一斑，而作为三级细分领域，其规模显然有限。与此同时，由于我国国民阅读量持续走低，加之书业的无序竞争，导致渠道赢利能力也在不断下降，从而卖场面积不断缩减，渠道对出版社的选择越来越强，两极分化越来越严重。渠道在对出版社和产品的选择上主要以销售总量和细分市场销售量为考量，中小专业出版社在销售总量上无法占据优势，只能在细分市场上力争上游，否则将很难在面对渠道时取得话语权。因此，中小专业出版社作为战略切入的大众图书三级细分领域，如果进入不到前10名，几乎很难赢利；如果不能进入前5名，很难确保竞争地位。
对于中小专业出版社来说，在细分领域进入前5名也绝非易事，因此只能经过仔细调研，审慎选择一两个细分市场有战略地进行探索，同时抓住一切机会，加速针对大众图书细分市场的专业化进程，从而形成良性发展机制，确保竞争地位。这一过程中，在核心竞争力没有得到确立之前，切不可盲目扩大规模。
在对细分市场领域进行探索时，所选择的领域如果能和专业出版社的专业领域相关，部分资源可以延伸或者借鉴，那么探索成功的可能性就会更高，同时出版社内部力量也可得到更大的发挥。因此，探索应尽可能和已有的专业领域进行关联。如果暂时没有合适的关联领域，那么最好在出版社内部形成相对独立的部门从事探索工作，采取相对特殊的员工考核和激励方式，以减少组织内部冲突。
在向数字出版转型方面，中小专业社在资金、技术、人才方面并无优势，所以不能跟随别人，要根据自身的特点，发挥自身的资源优势，并找到合适的赢利点。
中小专业出版社数字化转型主要有两方面内容，一是应用数字手段和信息化手段，进行包括门户网站在内的企业信息化平台建设，以提高工作效率和流程控制力；二是进行包括数据库、电子书、多媒体产品在内的数字化产品研发，以扩充产品范围和服务模式，形成新的赢利点。对于中小专业出版社来说，信息化平台建设不能贪大求全，其关键在于各环节的逻辑清晰、流程顺畅和管理有效，使其真正成为把控流程、提高效率的手段，从而达到有效运营的目的。在数字化产品研发方面，中小专业出版社可以利用自身具有独特的内容资源、具有较为知名的品牌、具有相对固定的读者目标、可以提供基于知识结构的定制模式等优势，以优质高效的内容资源为核心，对内容进行数字化、碎片化和二次加工，构建数字化内容资源出版发行平台。
对于中小专业出版社而言，其核心专业内容资源是进行数字化产品研发的基础和最宝贵资源。从数字出版的发展趋势看，整合内容资源，形成结构化的数据服务是推进数字出版工作最重要、最基本的战略。对核心内容资源要加以保护性的开发和利用，廉价地转让或束之高阁都不是积极的办法，同时要不断积累高质量的内容资源，不断把内容资源的蛋糕做大。同时构建与专业内容资源相匹配的技术平台，构建数字出版产品。
虽然中小专业出版社面临种种问题和挑战，但中小专业出版社因其数量大，未来仍将是我国出版产业的重要组成部分和发展力量。在未来，中小专业出版社应充分保持独立性，在坚持专、精、特、新、实发展特征的基础上，立足行业，充分利用行业资源优势，利用信息化技术和多媒体手段，打造立体的出版文化服务模式。首先成为行业技术信息提供商。凭借对所在行业资源的积累，在过往大量出版物、特别是专业技术出版物的基础上，成为专有内容资源的管理者，进而对资源进行组合和创新，成为专有知识产品的系统提供者。其次是成为灵巧型的文化综合服务机构，在图书、期刊出版的基础上，延伸至报纸、音像、数字媒体、广告、创意设计、会展、学术交流、培训等。第三是进一步延伸，成为专业型的媒体产品策划者、集成者、传播者，成为行业影响力建设的有效支撑。第四是进一步强化图书出版的教育培训行为，向行业培训教育机构延伸。当然，同类出版机构采用股份制或其他方式的整合和联合也是可能的方向之一，但在近期来看无疑还会受到行政分割和体制管理的限制。
（本文作者为中国宇航出版社社长）
原文标题：中小专业社：再造底盘，扩大盈利能力
作者：邓宁丰
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