【百道编按】1993年西西弗在贵州遵义成立，2013年新开店3家，2014年新开店9家，2015年新开店20家，2016年西西弗新开店近40家。在很多人眼中，西西弗在玩命高速扩张。但西西弗董事长金伟竹认为，把书店业放进零售业的大行业背景考量，西西弗的发展速度毫不称奇，且西西弗开的都是好店，都能很快出成绩。在百道网对他的深度专访中，他将西西弗的理念、运营与扩张和盘托出，让我们进一步理解了研究佛教出身的他，谨记初心、追求中道、追求平衡的经营艺术。
近期在百道网的采访中，西西弗董事长金伟竹说，西西弗如今的速度，缘于前期打好基础——大约五年专心专业专门的研究沉淀，这在行业里没有先例的。而相对于上千家伸出橄榄枝的商场，西西弗今年近四十家新店，事实上是控制速度以控制风险的。
近两年实体书店的复苏，大陆许多书店在开业或者转型升级，金伟竹说，其实书店业当前并不存在竞争，因为中国的阅读市场并未成熟，读者有很多需求待满足进而待制造，大家可以做的事情很多。就像万圣书园在金字塔尖、引领阅读，西西弗走另一条路，定位为“大众精品书店”，与商场合作，在商场中培育大众读者。
产品运营是书店应真正研读的核心问题
现在一些新型书店，注重商业，不注重运营，空间很漂亮，也可能很多商业地产来寻求合作，但是如果不懂图书、不懂文化，拿什么支撑后期运营呢？
百道网：现在大陆的实体书店都在转型升级中，大家都说要从“卖书场所”变成“综合文化体验空间”。西西弗可以说是这一理念的先行实践者，而且目前来看，很成功。您说过“空间体验只是基础，真正的体验核心是产品运营”。在您看来，“空间体验”和“产品经营”分别怎么理解？
金伟竹：西西弗把体验分三种，空间体验为基础，产品运营体验为核心，服务互动体验为增量。为什么说空间体验是基础呢？因为空间体验是最低标准，对于今天的社会需求，空间太low是不行的。但是事物都有相应的瓶颈，空间做得再好，读者刚开始来会觉得新鲜，会拍照等，时间久了，还会有新鲜感吗？所以要回归本质，对于我们，就是产品运营，这才是书店对读者应该真正研读的核心问题。
现在大家一心追求体验，有时走向偏执化，忽略了产品运营才是核心，容易失衡。西西弗在这三种体验下，追求三个平衡，文化与商业平衡、商业与运营平衡、运营与服务平衡。刚开始注重文化，但商业是文化发展的基础，所以文化和商业要两条腿走路。而注重商业时，不能忽略运营，运营才是走下去的真正依托。最后是产品运营要和服务互动平衡。这三种平衡是一个方向性的引领。
我从2007年开始接手西西弗，当时整个民营书店业面临内忧外患。接手西西弗后，我认为要从人的根本需求角度思考书店如何发展运营，于是想到体验模式，大概2007年、2008年西西弗开始跟购物广场合作，我们称之为“西西弗2.0模式”。
这是一个过程，开始注重空间体验、创造品牌，五六年前开始注重专业化。书店怎么才能专业化？2010年，我们开始做大量课题，围绕如何支撑连锁书店的发展模式，可以说西西弗建立了自己的一个业务体系、管理体系、团队体系的闭环，里面包含运营标准的建立、对大数据的运用、产品模型。这一系列是西西弗做的基础工作，是根本。我们做得比较早，去年整个体系形成闭合，开始能够进行复制发展和开拓市场。
百道网：有报道说，西西弗用五年时间研发了208个课题，形成几千页文字报告，能请您整体介绍这些课题或者选择其中一些举例分享吗?
金伟竹：产品运营是核心问题，对书店，最重要的是围绕商品和市场的关系去思考问题——如何进行精致精细的市场定位，满足和引导读者需求。西西弗在商品体系内，建立了三大模型，商品采控、商品流控和商品调控。这是根据每个门店运营和大数据做的信息化、数据化模型，对大数据的运用要求很高，有这样的依据，才能把运营标准化。这三大模型是西西弗开发、独有的。
“采控”，指西西弗的商品采购有专业品管团队，不是按个人喜好或其他粗放的采购方式，而是专业的买手形态，西西弗称之为“商品中心”。围绕品质管理的概念，采购必须依据我们对图书的属性定义，例如什么类型的人消费什么类型的图书，什么类型的商场是什么客群形态、具有什么样的消费关系、消费特性和消费能力，这些属性都是我们对客群特性、对产品特性进行的细分定义。定义之上，再把客群与产品进行数据化匹配，进而决定采购。这个过程很花费时间和精力，对专业性的要求也很高。西西弗前期做好了这个功课。过去的传统书店采购，采购往往依据个人喜好。西西弗定位为“大众精品书店”。现在，每年大概三万种图书进入西西弗的大库。一本书决定要进入大库后，进多少、到哪些门店，必须通过数据模型决定，再辅以个人作用。
“流控”，是图书进入店面后，按照特定商品流机制决定它们在书店内的摆放，按照商品流对应数据的关系进行一个波浪式、推动式的流动，按照周期内的销售和市场适用，来形成和推动。换言之，从管理到产品销售周期结束，都是根据数据模型计算而来。
在流控下，零售书店的一系列问题会得到相应的解决。图书行业，最大的压力来自库存，所以周转关系很重要，必须要内部优化，最小程度降低产品的无效性，内部之间必须要进行快速及时的调剂，这是“调控”模型。
百道网：有这样一套严密的数据模型，对店员的要求以及店员本身可发挥的空间会不会没那么高？只需按模型来做？
金伟竹：是这样的，员工要明白模型的原理，这样我们就完成一件事——员工不再判断图书本身以及位置，因为数据说明问题。这一块标准化完成以后，员工被解放出来，更多去了解图书内容，做图书推荐和营销，在这方面把人的个性尽可能发挥出来。要求员工既懂市场，又懂书，是很难的。
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百道网：您刚才提到库存。面对西西弗这几年迅速在全国大量开店大量铺货，也许有供货商担忧回款慢而减少对西西弗的发货。您如何回应和解决供货商所疑虑的问题？
金伟竹：其实图书行业相对而言比较保守。我刚接手西西弗，在所谓的书店寒冬期，很多实体书店倒闭，其中有些很有名的书店很大部分就因为库存问题死掉。上游供货商的这种顾虑，我想可能有“一朝被蛇咬十年怕井绳”的因素。
如果书店的经营模式还在个体形态，谈不上是一个现代企业，风险是相当大的。而西西弗现在是全国唯一一家具备团队能力和体系能力的书店企业。西西弗的品牌已经打造出来，在商业上的竞争优势相当高，所以可以得到物业等各方面条件很好的商业机会，再加上商业运营，周转率很高，库存基本能消化。现在西西弗的确在发展期，开店很快，但刚才说了，我们整个团队提前做好了功课、有比较强的驾驭能力，这个准备功课在行业内没人做过的。我在西西弗的第一大角色是首席课题官，就是做这些准备功课。当然，今年我们开到了四十多家店，刚刚投入进去，稍微有一点点紧张，但很快随着影响力起来，库存就消化掉了。西西弗未来的市场会很大，到今年年底我们的销售预计达到三亿规模了。
在外界看来，西西弗这两年快速开店，但其实我们是控制速度，控制风险的。西西弗的品牌价值已经形成，发展稳定性很好，资本在后面敲门，我们要选择进不进、什么时间进。如何不忘初心把事情做好？整个形态对我们抱着期许。但是我们也能理解有些个别的忧虑。当然这也是一种纠结，是做市场，还是卡结果？意义都不大，毕竟已经这么大规模了，会自发往前滚。在这种状态下，西西弗开的店都是好店，都很快能够出成绩。所以，我们现在成长很快，整个付款也都还不错。
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西西弗的高速发展与风险管控
西西弗的快速发展只是外在表象，背后是体系建设、团队建设。如果西西弗没有五年时间、几百个课题的支撑，不可能这样发展。
百道网：对于目前的西西弗，资金、资本不是问题，那您觉得现在这个阶段最大的挑战是什么？
金伟竹：其实，资金资本是不是一个企业的首要问题，这也是一种态度问题。如果问我目前最大的挑战，我想是团队的成长性。
因为再好的体系，最终都是人在做事、团队在做事。团队建设，西西弗也建立了一套人力模型，现在做得还不错，比如在培养周期上，培养一个成熟店长从过去需要一年现在缩短为三个月。西西弗团队很年轻，商品总监、营运总监、人力总监都是1986年生人，文化总监1987年生人。当时为什么要找这么年轻的团队？因为我知道他们现在年轻，西西弗培养他们成长，未来他们成熟，能够承担和散发的力量不可估量。
现在西西弗的团队培养，我想在行业内没有第二家，但离我的要求和目标还有距离，我个人对整个广度、深度、高度、格局各方面有一个很高的标准。而且，西西弗的开店速度已经形成常态，这对人力有更细致的要求，所以这块有很多需要做的。
百道网：面对西西弗高速发展，我们会关心持续性问题。根据您所讲，是不是可以理解为，在您看来，可持续性的关键在于人才和团队？
金伟竹：应该说，持续性包括人才和体系两条腿。就是，我上面讲的两个方面。体系是整体，包含了企业发展的从业务到管理到战略的一套东西。团队其实也是整个体系的构成。成熟的体系，就是持续性最好的堡垒和承载。
西西弗，现在近五十家门店，一年举办上千场活动，为了这些活动我们很早就建立了“文化中心”。西西弗这些年建了17个专业系统，7个中心、6个系统、4个事业部，其中包括一个专业的IT团队，“信息研发系统”，这些是运营保障，是用六年打造和沉淀的成果。这就是搭建专业化平台。
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百道网：您刚才提到，其实西西弗是在控制发展速度的。了解到，西西弗一年几十家新店的背后，有上千多家伸出橄榄枝的商场，在选择上、风险控制上有哪些考量因素？
金伟竹：我们有专业的商业团队，“商业中心”，专门从事市场调研和开店商业合作谈判。过程当中，第一评估指标是商场的人流基数，图书是低单价产品，需要靠人流基数。这些东西都需要专业的市场调研、商业指标和谈判。
其实从商业发展来讲，说西西弗发展速度快，是井底之蛙了，书店既属于书业，也属于零售业。放眼今天零售业其他领域，星巴克据说十八小时开一家店，优衣库那么大店面大概一年上百家新店。西西弗的速度根本不叫速度，只是我们图书行业原来的运营能力太弱。西西弗现在开店已经模版化，就是我们的店都是拼装店，所有的道具、装置都工厂化，工厂制造出来直接拼装组装，所以开店成本大大下降。如果西西弗想更快，完全不是现在的速度，我们在控制着往前走。
控制速度，不仅源于书店行业的特点，还要根据企业自身情况。例如刚才说到的人才问题。事实上，中国现在哪家书店有西西弗这么多人才？这句话我还是敢说的。因为图书行业过去没有很专业的人才培养，不像其他商业领域人才培养很成熟了，西西弗就自己花很大精力来做这件事。要真正开一家是一家，绝对不能追求市场规模把运营拉低。因为我们在这方面有完美主义。
百道网：目前上海、广州、深圳都有西西弗的门店，北京还没有，进军京城是否在计划当中？
金伟竹：原来西西弗“不过北方”，去年由于跟大商业体系的战略合作，去了沈阳，这样就调整了整个战略盘，变成全国性。就开始考虑在北方逐步推动、布点、发展。
开始“不过北方”是因为在探索和摸索的阶段，图书行业没有模版，所以西西弗全部东西都依靠自己，认识市场，摸着石头过河，积累和建设体系。当这些东西逐渐完善后，我们才有信心扩展到全国。在这方面我们是很慎重的，不是盲目的市场冒进主义。
另外，西西弗今天的发展速度源于这些年内部功课和建设。我个人是研究佛教出身，是研究型人，倾向于做课题研究，在业内很少有人做这件事，但我有乐趣去研究然后赋予实践。
2013年西西弗开3家店；2014年体系开始成熟，新开9家；2015年，新开20家；今年大概会新开近40家。我们也是一步一步在尝试承载力。
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书店行业不存在竞争
西西弗定位自己是“大众精品书店”。很大意义上，我们在做大众市场培育。一个城市有越来越多购物广场，西西弗在这里转换读者。
百道网：近几年，与西西弗同时或先后，不少书店品牌在发展，方所、言几又、钟书阁等，此外经典地标性书店比如万圣、先锋等也保持发展。升级改造中的新华书店，也不容忽视。您怎么看待这些“竞争对手”兼“同志”？对目前中国大陆的实体书店的现状和未来，您怎么看？对书店未来的模样，有没有大致的想象？
金伟竹：首先我持有一个观点，其实不存在竞争。为什么？书店行业现在是一种什么状态？去妄求真地看，其实中国的阅读市场并不成熟，人均读书量相当低。所以市场潜在空间很大。中国现在正处于发展阶段，根据马斯洛需求关系，当前多数人还在物质需求满足上，只有部分人逐步过渡到精神上。除非市场很成熟了，大家才是竞争。在发展过程中，存在一个巨大的市场——可读可不读的人群。举个例子，今天一个商场很好，没书店，也有很多人来购物、看电影、吃东西，有了书店，大家也会进来看看，进来后可能就会买两本书。西西弗要做的就是把这些可读可不读的客群进行组合。一个城市里的成熟读者是很小众的。西西弗定位自己是“大众精品书店”。很大意义上，我们在做大众市场培育。一个城市有越来越多购物广场，西西弗在这里转换读者。
老的传统书店，由于商业概念相对弱一点，注重书，发展有些失衡，刚开始谈的西西弗的三个平衡第一是文化与商业，商业是承载、商业给文化创造更大的价值，而文化给商业赋予更大的平台。怎么平衡二者？佛家说“中道”，不能偏向一边。而现在一些新型书店，注重商业，不注重运营，空间很漂亮，也可能很多商业地产来寻求合作，但是如果不懂图书、不懂文化，拿什么支撑后期运营呢？很多风投找到西西弗后，很快就认可，因为他们了解了西西弗背后的运营逻辑和经营逻辑。资本市场不看市场规模，看经营逻辑。所以只重商业，运营体系、团队都没有，也是失衡的。毕竟书店行业目前没有职业经理人。
西西弗的快速发展只是外在表象，背后是体系建设、团队建设。如果西西弗没有五年时间、几百个课题的支撑，不可能这样发展。
百道网：《消费社会》中说现代社会是供给制造需求，您说西西弗“培育大众阅读市场”，是不是可以理解为供给书店和图书，制造阅读需求？
金伟竹：其实首先是满足需求，这其中还有空间，然后在满足的基础上，通过引导再制造需求。大数据让我们可以发现相应的需求。
我一直认同多元化。前些年网店刚出来时，我就认为是很合理的事，不合理的是不规范的价格。未来任何一个领域内，市场细分、多元化是必然的。要有一个健康的产业心态，不是谁替代谁的问题。传统独立书店、新华书店、西西弗这样的全国连锁书店、网络书店等构成书店行业的多元市场。比如新华书店，其实这些年书业逐渐成熟过程中，新华书店承载了很大的社会功能、阅读功能，有它的存在价值和意义。不管哪一种形态，书店的本末问题要搞清楚，真正深入运营，要从读者需求出发，形成专业运作，才能够走得更远。
大陆实体书店，我看好的还是万圣。万圣是阅读金字塔的尖端，做深度，培养阅读基础、引领阅读的，对于学术领域、对于阅读的影响相当大，不能拿规模说事。西西弗则是技术型，做市场。
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