【百道编按】2019年6月7日，美国仅存的连锁巨头巴诺发布公告，将“卖身”以激进投资闻名的对冲基金公司Elliott，而詹姆斯·当特受到Elliott委托，将重返纽约，执巴诺之牛耳。这是当特第二次临“危”受命。
图片来源：水石书店
独立书店
2011年在刚受聘为水石书店总经理时，出版商、作者、书店业者……所有人都拿怀疑的眼光审视詹姆斯·当特，在电商、数字图书、综合商超等环伺的情况下，他能否力挽狂澜把这家老牌英国连锁书店从破产的边缘拉回来？
财经记者兼作家朱迪·贝文（Judi Bevan）曾在英国《独立报》撰文，写到詹姆斯·当特给她的印象。当特喜欢冒险，精力充沛，有些特立独行。他瘦高结实，冷静沉着而又有锋芒，生活中注重家庭，是一位慈爱称职的父亲，骑自行车送女儿上学、给她们讲故事、周末烤面包给孩子吃，凡事亲力亲为。运动方面，当特经常穿一件套头衫在伦敦市内骑行，平常也打网球，还会在家乡附近的北海游泳。
当特1963年出生于外交官之家，童年跟随父母在土耳其、塞浦路斯度过，后来回到英国上学。对于陌生的家乡，他并不适应。“在一个人人都有身份标签的地方，我什么都不是。”好在运动带来了慰藉，他在一支橄榄球队里担任后卫，至今回忆起来仍然充满自豪，“我（奔跑）的速度很快，会追着每个球跑。”
大学当特进入剑桥读历史，在那里与妻子凯蒂·斯图尔德（Katy Steward）相识。毕业后，他接受学校就业指导中心的建议投身银行业，在摩根大通公司一待四年，见证了股票市场的繁荣时期。虽然工作极好，也很有成就感，但是人际关系令人失望，当特最终辞职，思考自己能做什么。“我喜欢旅行，也喜欢书，但从没遇到过我需要的那种书店。你能在一个村镇或城市里买到旅行指南和地图，却买不到与当地有关的小说或传记。”他决定，设计一个理想中的书店。
1990年3月，第一家当特书店（Daunt Books）在伦敦市中心的马里博恩大街上开张，室内风格近于英王爱德华时代，上下两层，图书主要以国别分类陈列。九十年代初出现英镑危机，到1994年，当特书店成为马里博恩大街上几家仅存的店铺之一。危机之于当特反倒是生机，书店不仅活了下来，而且连开分店。他的经营哲学是给予书所应有的尊重，所以从不打折，到2008年金融危机的时候，面对来自亚马逊、超级卖场、水石等连锁书店的折扣竞争，当特书店逆势再开三家新店，2009年的销售额达700万英镑，当年利润61.3万英镑。
“如果书店足够好，人们就会有逛的热情。当特书店的不少顾客都用亚马逊，也有Kindle，但他们还是会到书店里来。”令当特自豪的还有他对书店团队的培养和经营，一些管理层人员已经和他共事18年，最少的也有5年。即便当特不亲自坐镇，既有的经营团队也可以保持书店的良好运转。
在当特书店，总有活动不间断地举行，或者新书发布，或是当地作者的讲座，或是拜访学校。当特始终坚持“书店是社区的一部分”，“人们买票来听作者讲话，互相交流，再喝个啤酒”，每个人都能获得在书店的美好体验。
肩挑三担
2019年6月7日，美国仅存的连锁巨头巴诺发布公告，将“卖身”以激进投资闻名的对冲基金公司Elliott，而詹姆斯·当特受到Elliott委托，将重返纽约，执巴诺之牛耳。
这是当特第二次临“危”受命。
2011年，俄罗斯商人亚历山大·马穆特（Alexander Mamut）以5300万英镑从陷于债务的HMV集团手中接手了水石书店。当时水石已经日暮西山，经营饱受诟病，不断有读者发文追忆水石的光辉往昔，并对比当下的惨淡。马穆特本人是当特书店的拥趸，完成收购之后他当即任命詹姆斯·当特为水石总经理，委以变革、涅槃水石之重任。四年之后，水石扭亏为盈，当特交出了一份漂亮的答卷。
2018年，水石再次易主，被私募股权公司Elliott Management收入囊中。该公司幕后之主是纽约极富争议的传奇投资人保罗·辛格尔（Paul Singer）。除了从一般股票买卖投资中获利，辛格尔的辉煌业绩主要得益于投资违约主权债务，也因此而背负“主权债务秃鹫”的恶名。基金公司的逐利天性也让业界普遍担心水石的存亡。
当特再次站在聚光灯下，尽可能对外传递乐观的信息，“我问过他们（Elliott）为什么要收购水石，从中想获得什么，他们所给的答案是：‘一切照旧。我们认为你们（水石）还能增长。如果真的实现增长，我们会再卖掉获取利润。’”水石也的确在释放着利好的消息，2018年初他们对外公布年利润跃升80%。
当时在接受《每日电讯报》采访时，当特谈及未来时仍然是笃定的，他说，“前景并不复杂：继续做我们最擅长的事。我们会开新店，升级旧店。有意思的是高街当下所面临的困境反倒是我们的机会……银行和商铺不断关张，我们却能一家新店一家新店地开。”
何其熟悉的情境，此时的水石仿佛当特书店在当下的映射，但这会是巴诺的未来吗？
根据公开财报，巴诺2018财年净亏损1.25亿美元，店面销售额连续11年下降。此外，市值缩水至不到5亿美元，在线销售额降幅超过25%，自主研发的Nook亏损13亿美元，五年更换四任CEO，去年2月裁撤1800名全职员工，部分门店甚至完全没有全职员工……
现状似乎并不乐观，但当特认为，巴诺的情况要比他接手水石的时候要好。
水石书店
当特在澳大利亚书商协会的年度会议上指出，书店经营者的职责就是让人对书产生兴奋感，如果能做到这一点，客流就不会断。拿水石来说，他们投入很多时间和空间营造读者喜欢的环境，提供更贴心的服务，所有门店经过升级改造增加了无线网络、新的大桌子，在书架上添加了照明灯，为了照顾读电子书的读者，甚至店里也销售电子阅读器，一切都是为了让读者有更好的体验。
濒死的水石需要一剂猛药，当特的改革也堪称大刀阔斧：关掉租金上涨或亏损的店面；解雇了200多名管理人员；恢复书店经理负责制，向分店充分放权；店员不必再穿制服；取消买二赠一之类的折扣政策。
而最惊人的一项改革成果是水石成功把退货率从20%压到了3%。这要归功于两方面的原因，其一是将出版商每年2700万英镑的促销经费拒之门外，虽然有短期的利益损失，但这样避免了书店把宝贵的人力和空间用在那些消费者根本就不想买的书上，改善了营运资本，大大提高了存货周转率。其二是发起地区集中采购制。
在员工层面，水石把重心放在“销售”上，尽量让员工从处理退货等等妨碍到销售的职责中解脱出来，“必须要让书店店员自力更生，自我驱动”。
当特相信自己经营独立书店的原则同样也适用于水石书店，比如对于卓越的追求、书店的独立运营，以及支持社区并融入社区。
在HMV和WH Smith手中时，水石打上了强大的连锁文化烙印，千店一面。当特所做的是去中心化，书店经理对所管理的门店负责，他们拥有自主采购权，自行决定重点位置陈列什么书，甚至部分地区有自主定价权（不能超过公司规定的折扣区间，并且因地区而异）。水石的去中心化极大鼓舞了士气。员工拥有对书店的自主权，就会打造出书店的独特个性。不同地区的人们读书偏好和品位不同，经济条件不同，书店自然也要因地制宜，采购符合当地需求的图书，给予不同程度的优惠折扣。
非书商品是书店一项重要的收入来源，对于水石也不例外。但当特严控非书产品的比例，在选品上也非常谨慎。首先，非书产品一定要与书相关，其次也要做到差异化，由店员来挑选具有地域特色的产品。
当特坦言，英国是世界上书店经营最为不利的地方，一方面要面对亚马逊、Kindle及大型商场激烈的价格竞争，另一方面又没有美国和欧洲等地的政策保护，书店业者要支付很重的营业税。在种种压力之下，书店更需要找到一条适合自己发展的路，对水石来说，可以做的事情也还很多，比如研究在售书目，找出最契合读者需求的书，根据所在区域优化、丰富书店的服务项目，不断提高专业化程度，与顾客进行更多深层次的沟通，力争让进店的读者获得更好的体验。
巴诺书店
有带领水石翻身的经验在前，当特对于接管巴诺并不是毫无准备。
当特向美国《出版人周刊》透露，考虑到巴诺的情况，首先要遏制销售额的下滑，让公司重回增长轨道，这其中关键是要投资。巴诺需要用钱重装改造门店，让书店环境更现代、更整洁、更有魅力。
重振巴诺显然任重而道远。美国远大于英国，而且种族多元。弄清楚每个地区消费者的需求，才能有相应的举措，这是当特所面临的一项繁重的学习任务。
水石曾与亚马逊合作销售Kindle，但很快在2014年又全面下架。现在随巴诺而来的还有Nook，当特也需要为之寻找新的出路和机会。
对于接管巴诺的销售网站，当特表现出了极大的热情。做电子商务总是知易行难，他指出，“不要想着超越亚马逊，而是要发挥自己的强项。”
巴诺门店和网站的协同，以及线上和店内体验的整合也都是当特所看重的。在这方面，水石也有成功的经验，消费者线上下单，来门店自取，销售收入因此提升30%。
有一点能够照搬到美国的是权力下沉，书店自主运营，以此前提到的折扣定价来说，位于村镇的书店可以多一些打折促销，但伦敦高街上的书店毫无折扣，这都是由书店主理人自行决定的，管理层要做的就是不要当绊脚石。
当特认为，巴诺存在的问题最终还是要靠自己来解决。“巴诺已经有一个优秀的团队，苦苦思索如何改善业绩。做事的人已经在那儿了，我们只需要择优选用。我是一个真正的书店经营者，明白书店是怎么运转的。（巴诺）规模虽然更大，但同样可用的资源也更多。”
解决巴诺的问题没有捷径可走，耐心是必需的。“有些人会拿出百日计划来，但我不是这样的人，这也不符合当下的情形。”当特说，“我们在一个专业的行当里，通过卖书来挣钱。这是我们要做的。没有什么能迅速改变，可能会有异常艰难的决定要做，希望不会太多。我期待迎接这份挑战。”
（本文编辑：晨瑾）
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