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学术产品网络中,并非所有节点都平等

2016年03月12日   作者:严榕 编译

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【百道编按】并购是近年来出版业所显现的态势之一,但就数字学术出版生态系统来说,在打造产品网络才是更为长远的选择。这种网络需要多家出版商合力构建,网络中的节点有的盈利有的不盈利,某些情况下还要弱化出版品牌,这看起来吃力未必讨好的事情为什么还要做呢?


我们很容易忽视这样一个事实,纸质和数字不仅仅只是形式,还构成了一个完整的生态系统。对从业于STM期刊出版的人来说,这种忽视可以理解,因为他们倾向于认为全世界都是数字化的。假如印刷出版和数字出版不是完整的生态系统,数字产品出现以后就只能在印刷产品后面亦步亦趋,但事实并非如此。比如说数字媒介带来了综合全文搜索,重构了整个行业环境。曾经非常强大的图书馆目录搜索,现在也让位于各种发现服务(比如Summon),当然还有谷歌学术搜索。数字媒体推动了期刊营销的发展,刺激了图书购买需求,促成了数据分析的出现。并不是说格式本身不重要,数字格式能够降低库存成本,加快产品进入市场的速度。不过,这些数字化的好处还没有涉及学术交流生态系统的结构性变革。我们总是在战术上创新,然后才意识到战略转型的需要。

数字媒体的引进给学术交流生态系统带来的结构性变化之一是行业对系列产品的重视正在提升。在印刷出版环境中,期刊是独立操作的项目:作者投稿,图书馆和个人购买。但现在,期刊也有了“七大姑八大姨”,一个大项目可能涵盖上千个子产品,它们相互关联构成了一个“大家族”。即使是小型出版社的产品组合也可能包括期刊、图书、数据库、会议、简报、在线研讨会等等,所有这些都需要整合。不同的产品可以共享管理费或客户数据库等,能彼此强化。每种产品都可以看作是网络上的节点,根据梅特卡夫定律——一个网络的价值等于它所包含的节点数的平方,因此产品之间的相互关联意义非凡。每个成功的出版商都将成为出版网络系统的管理者。成功取决于谁能抢先一步。

出版业的网络化常常会与并购混淆。出版商A有500种期刊,出版商B、C、D、E分别有近2000种。出版商A实施了发展战略,变得更有竞争力,开始收购更多的期刊,其在追求规模的同时也冒着超额偿付的风险。同时,B、C、D、E也在疯狂地收购其他期刊。直到有一天近一半的期刊总收入被六家出版商收入囊中。随后他们又动脑筋怎么把六家变成五家,五家变成四家。这就是我们现在所处的世界,这种态势还会持续几年时间。采取这种战略也许仅仅是为了增加市场影响力,因为图书馆员喜欢从少数出版商那里采购全部内容。并购并不能凸显不同产品间深层的微妙的联系。并购完成之后很重要的一步是降低成本:当出版商B最终收购了出版商A时,随之而来的就是全球范围裁员。

市场力量还在寻求兼并,但更好的网络化是集成学术团体所需要的各个层面的产品,也就是把所有节点集合成网络。比如说,我们在某一学科领域创建了一本传统期刊或是期刊集群,同时还经营图书出版项目、金色开放获取期刊、级联杂志项目、一系列会议、在线研讨会以及业界最新发展动态的信息服务。此外,也可以提供预印托管服务,代管研究者实验数据。能接入网络的节点数量是无穷的,而要接入新节点前需要问的是:

这个新节点本身能不能产生现金流?

整体是否比局部加起来要大?换句话说,新的节点是否给网络里其他节点增加了价值,比如说能提供更细致的终端用户数据?

假如新的节点本身不能产生现金流,我们能否量化它所支持的其他节点产生的现金流,使现金补贴转化为明智的投资?

最后一点很重要。并非所有的业务都要赚钱,这是经验之谈。我们最近接触的一个客户为加入某政策委员会制定了成本高昂而繁琐的计划。为什么要这么做?因为加入政策委员会有利于该客户获取重要出版资源。“政策参与”这个节点需要贴钱,但它实际上是整体营收的关键。“每个环节都要自负盈亏”的财务模型过于狭隘。

我们需要牢记一点:并非网络中的所有节点都是平等的。成功的网络型出版商都有一个旗舰刊物或工具书,其余节点都围绕这一核心产品组建网络。未来10年内管理方面的重大挑战是不能仅仅让网络服务于旗舰刊物,而是让旗舰刊物服务整个网络。这是由于在网络时代,任何一个产品都必须与新崛起的对手竞争注意力。收购所有的竞争对手是不可能的,但却可以将之整合到同一个网络中。

有一些节点很难创建。创建一本期刊不难(虽然要成功营销会很难),但要创建一个社交媒介点是极为困难的。这是由于社交媒介服务往往是赢者通吃,赢家通常能占领消费者市场的大片江山。而专业信息领域几乎没有社交媒介大咖,Mendely(隶属爱思唯尔产品网络)算一个候选。出版商会发现,至少在其专业领域,社交媒介节点会脱离控制,或被聪明的对手所掌控。这就意味着持观望态度的出版商的终端数据都会被罔顾出版商利益的公司搜集。这也给了我们大胆和尽早行动的理由。

出版业的网络模型与单纯的品牌扩展模式有显著区别。在品牌扩展模式下,旗舰品牌可以用来拓展系列产品市场。而在网络模式下,品牌不一定会成为特定节点,因为这会阻碍生态系统里其他成员的活跃。美国化学学会能有多少热情向成员推荐英国皇家化学学会品牌的服务?在某些情况下,弱化品牌可能是明智的,因为这只会减少某些产品的少数利益。不是所有的节点都需要完全由网络型出版商掌控,这使得每个节点能为了网络整体的利益发挥自身作用。

既然出版网络不是由单个出版商自有,网络中的节点有的盈利有的不盈利,而且有时还要弱化品牌,为什么还要建这个网络?除了在成本控制上能产生明显的协同效应(例如对供应商更大的影响力)以及市场营销可以相互借鉴外,重要的是可以获得整个网络的使用数据。比如我们可以获知某位学者写了这篇文章,又参与了那本书一个章节的撰写,参加了这个在线研讨会,又在那个会议上发表了演讲;我们还知道她的实验数据如何被使用以及被谁使用,她在本科生课程上使用什么教学材料,她的研究生在研究什么——换句话说,我们能知道一切爱德华·斯诺登、Facebook和Google都能知道的事情。我们还能弄清楚整个学术界是怎么向网络迁移的,他们对什么话题感兴趣,以及哪些话题的重要性降低了。这些用户数据,不论是个人的、匿名的还是客户群的,提供了新的经济活动的平台。由于数据多多益善,网络越大,组建网络的出版商地位就越强。这或许将是一个漫长的过程。

(本文编辑 晨瑾)

作者:严榕 编译

来源:百道网

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