中国的大学出版社起初是一支不被重视的力量，在中国出版中所占的比重比较小。经过30年的发展，大学出版社的成就，有目共睹。朱杰人先生(华东师范大学出版社社长)说“中国的大学出版社走过的是西方大学社用100年走完的道路”，今天，中国大学社无论是在图书品种、销售总额、利润总额，都是三分天下有其一。这是西方国家的大学出版社无法望其项背的。
然而，我国大学出版社的产业集中度和发展不平衡性都要高于整个国内出版业。我国现有大学出版社100多家，前4强出版单位销售额占大学出版社总销售额的23.3%，前8强占35%码洋。上亿的出版社只有10多家，很多大学出版社还在5000万以下，3/2以上的大学出版社规模还很小。
大学出版社中的强社、大社经过多年的发展，己探索出一条符合自身特色的市场化之路，而对于缺少政策、行业资源，缺乏资金、品牌优势的中小型大学出版社而言，面对出版界愈演愈烈的联合、兼并、重组式的集团化大潮，境外资本的进入，民营书业的崛起和数字出版等新兴出版业态的迅猛发展，其生存和发展空间被挤压，边缘化现象越来越严重。主要表现在：
1．资源的边缘化
一方面，中小型大学出版社因为是高校出版社，在兼并重组中一般被孤立在各种集团之外，相对于出版集团、中央各部委，好比小岛。现代社会是信息的社会，信息的价值不言自明。大学出版社都是处级单位，而地方集团与中央出版社多是厅级单位。因为级别问题，大学社看到的文件都要少一些。越是有机会接触到上层信息，越是处于有利地位。政府的目录在市场中往往是很有威力的，教育部有教材目录，总署有农家书屋目录，各个教育厅有教辅推荐目录。没有上目录?那就意味着进人市场困难很大。
另一方面，中小型大学出版社一般都是以区域性的公共课教材和核心基础课教材作为其主营业务和利润来源，而现在中宣部和教育部都已在多种文件中明确表示：今后各个学校的公共课教材都要逐步实行全国统编，甚至连各个学科的基础科目教材也要开始部分全国统编，这对于教育部所属的高教社和中央级的大学出版社来说是锦上添花，而对于地方性的中小型大学出版社来说无疑是雪中送炭。
2．市场的边缘化
中小型大学出版社一般都是地方性的大学出版社，无论是作者资源、政策资源，还是人力资源、资金资源，都处于明显的劣势，家底单薄、规模较小。面对大社、强社的竞争，往往力不从心，要守住自己的一亩三分地都非常困难，更不用说到全国范围内去争抢最优秀的资源了。同时，随着市场体系的规范化，作者资源的社会化、图书供给的市场化，大社、强社的业务范围不断向地方市场渗透，本地或本校一些知名教授和有潜力的作者要出版图书，都会优先选择一些影响较大、发行能力较强的出版社，本地优质作者的流失也将降低中小型大学出版社的赢利能力。
另外，中小型大学出版社出版的图书，其地域色彩明显，发行渠道单一，所出版的新书一般刚出版就直接进入学校和图书馆，即使在零售市场上销售也仅限于本地，进入全国性图书市场非常困难。更何况，现在很多的新华书店集团，本身就是本省出版集团的二级机构，先种好自己的田，再看看还有没有时间和精力种别人的田。本版市场，永远是第一位的。即使是外版书，也会优先选择一些强社、大社的品种。这是一个赢家通吃、马太效应不断发挥威力的时代。大学社，尤其是中小大学出版社在这种市场格局中不成为“异类”何其困难。
3．资本的边缘化
国外的大学出版社基本都是非盈利机构，大部分依靠的是大学和各种基金的
捐助，中国大学出版社比不上西方各国大学社的是：各种捐赠与基金可用者少得可怜，需要依靠自己在市场上打拼。而大学出版社投资方是学校，资本运作方式和合作形式不是企业所能决定的，相对于各种专业性的出版集团和地方出版集团，融资更加困难。大学社中，中小社又是主体，最牛的销售总额也不到20个亿，而有的出版集团已经是“双百亿”企业：资产一百亿以上，年销售收人一百亿以上。资本的多少意味着话语权的大小。竞争一个选题，资金雄厚的底气不一样，甚至思考问题的方式不一样。出版集团的出版介质多元化，盈利的方式与空间不同，一般的买家很难与大集团进行血拼。因此，中小型大学出版社单靠自己的力量进行原始积累，恐怕很难在当前激烈的竞争局面下有所突破。
《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆。面对如此严峻的出版形势和逐渐被边缘化的现实，中小型大学出版社一方面应实事求是地审视自身的优势和不足，准确定位，本着“有所为有所不为”的原则，在“专、精、特、新”上做好文章；另一方面应采取切实可行的措施，拓展自己的生存空间，提升核心竞争力，进而开辟出一条适合社情的可持续发展道路。具体来说，可以在以下方面做些尝试：
一、 加强内部建设，完善管理制度
当前高校出版体制改革已经为我国中小型大学出版社指明了发展方向， “专、精、特、新”的发展定位也必然需要通过有效的制度设计来实现。这就要求中小型大学出版社必须把建立现代企业制度与出版业务流程进行合理的组合，有力推进以市场化为中心的出版机制的建立。主要包括：
1. 组织管理
中小型大学出版社推进以市场化为中心的现代企业制度建设关键是要充分利用社会资源，建立合理的组织结构，以编辑和营销部门为中心，实行扁平化管理，减少不必要的部门，提高工作的顺畅度。
在此基础上，建立编辑部与编辑部之间，编辑部与营销部之间的长期沟通机制，避免选题的重复申报和社内资源的恶性竞争，必要时可整合相似选题资源，联合开发，成立临时项目小组，并以此为纽带建立“编印发一体”的出版流程。
另外，中小型大学出版社可利用现在社会分工越来越专业化、越来越细的特点，外包一部分出版业务流程的中间环节（校对、印前制作），将重要的人力和物力投放在内容和销售上，以有效降低企业的运营成本。
2. 人力资源管理
一般而言，中小型大学出版社总体人数有限，依靠人员数量来扩大业务覆盖面是不太现实的。因此在用人方面，应坚持高效精干的原则，制定严格的进人和考核机制。每年可根据实际业务的发展情况，适当增加相关专业人员。对新进人员，应加强培训，指定社内相关专业的资深前辈作为他们的导师，使其能较快地适应出版社的工作环境，自主地开展工作。
其次，应坚持知人善用、人尽其才，能上能下的原则，打破人情关系，论资排辈，唯贤是用，唯才是举。完善绩效考核、职位晋升、利益分配制度和激励机制，走职称和行政两个标准，给每位员工以充分发挥个人才干的机会，提高员工尤其是骨干员工对企业的忠诚度。
最后，中小型大学出版社要努力避免“官多兵少”的现象，一些相关联的业务部门可以采取“兼职”的模式，将管理人员控制到最小限度，减少层级和扯皮、推诿，避免员工之间为争夺领导职位吹嘘拍马，务虚不务实的情况产生。
3. 文化管理
首先，创设有利于人才成长和成熟的良好人文环境，构建团结、奋进、和谐、温馨的文化氛围，根据每个员工的兴趣、爱好、特长确定其岗位，采用人性化的管理方式，关心员工的工作和生活，开展多种形式的文体活动，使员工能在工作中感到温暖、感到快乐，从而自觉融入到出版社这个大家庭中来。
其次，通过企业文化建设，构建企业的核心价值观和企业理念，增强团队执行力，使员工的个人发展和企业的核心理念相结合。在关键时刻员工能以团队利益最大化作为其工作的出发点，不斤斤计较个人的得失。
最后，尊重每个员工的想法和行为，尽量让员工参与出版社政策、方案、计划等的讨论和制订，促使员工多思考、多钻研，变被动工作为主动创新，增加其对企业的归属感和事业心。
二、整合出版资源，推进品牌建设
中小型大学出版社专注于“专、精、特、新”的出版方向，在今后的发展规划中，更应强调制定科学的发展战略和目标，根据已有的业务基础，进行资源整合，细分产品线，对优势产品进行系列化、立体化开发，大力推动版块的整体品牌建设。
具体来说，可以从以下三个方面下工夫：
1. 学术图书
大学出版社所依托的大学，都是在国内有一定影响力的大学，其学科专业、教学科研成果以及大批的资深教师是出版社不竭的资源。为此，中小型大学出版社应主动、积极地加强与其所依托的大学各院系之间的交流与沟通，为大学出好书，服好务，促进学校的教学与科研的发展。同时，应该利用学校的学科优势和自身的出版特色，加强同其他高等学校或科研机构相关学科专家与学者的联系，重点开发优势学科领域的学术精品著作。
在学术著作的赢利模式上，应以社会效益为主，兼顾经济效益，主要考虑精品学术著作出版给大学出版社带来的学术地位和影响力，以此带动教材和大众图书的策划、组稿与营销。一方面，重点图书或具有重大出版价值的学术图书，应该积极申报国家或省市的各项出版规划项目，尽可能争取政府、出版行政管理部门和所在大学的各种出版项目基金的支持；另一方面，每个社可根据实际情况，建立学术著作出版基金扶持制度，针对不同级别的学术著作制定不同额度的支持标准，吸引相关学科的优秀作者和有潜力的中青年作者来社里出书，建立优势学科学术著作品牌建设长效机制。
2. 教育图书
高校教材、教辅的出版向来是大学出版社利润的主要来源，中小型大学出版社更是如此。然而面对教育市场竞争越来越激烈，教育图书编写越来越规范化和统一化的趋势，中小型大学出版社应该从细分市场和专业化的方向出发，结合自身所掌握的资源和区域优势，选择重点发展的方向，精耕细作，逐步扩展。比如在专业教材的选择上，可以依托母体大学的优势学科，这样便于掌握最先进的作者和读者资源，也有利于形成“光环效应”，带动所在区域相关院校专业教材的开发；在教材层次的选择上，可以多考虑应用型大学本科教育、职业教育以及培训市场和行业市场等应用型层次和行业领域的教材开发，一是这些层次相对研究生教育和本科教育，对教材的需要量更大，二是其介入相对容易，国家对这些领域的教材还没有完全实行全国统编，地域优势往往能起到较大的作用。一旦出版社在相关专业领域开发了多层次的教材品种之后，可根据情况向其他省份发展，甚至扩展到全国范围，逐步在小众专业市场上形成全国影响力。
3. 大众图书
在目前教育图书市场竞争越来越激烈，学术图书盈利模式不明显的现状下，开发大众图书已经成为众多中小型大学出版社的战略选择。但是，大众图书开发需要成熟的运作机制和资金实力，这对于长期依靠教材和教辅，缺乏市场竞争能力的中小型大学出版社而言，单靠自身的力量，通过品种增加形成市场规模和品牌效应难度较大。在此背景下，中小型大学出版社应结合自身的学科优势和实力，以各种灵活的方式有选择性地与民营文化公司开展合作，借助民营文化公司的策划、营销能力和渠道优势，在一两个优势学科领域开发系列品种，逐步形成学术图书和通俗读物交互影响的良性循环机制。
三、 加强合作共赢，创新盈利模式
中小型大学出版社在“专、精、特、新”的战略下从事出版，受制于自己的规模、人力和物力。因此要加强多种形式的协作、合作或联合，创造新的增长点，以互补、互惠、互利的方式，走出一条双赢或多赢之路。这不仅是大社进一步做大做强的有效手段，而且也是中小型大学出版社实现跨越式发展的桥梁和跳板。
1. 数字化
在纸价上涨、传统出版纷纷进行数字转型的今天，中小型大学出版社应加快数字出版在出版各领域运用的步伐和价值转化，寻找可行的盈利模式，真正完成从传统出版向现代出版的转型。
首先，采用数字出版技术，把有条件的重点出版物数字化，突破纸质图书的局限，使出版内容不断适应数字化发展的潮流，并在此基础上进行磁带、光盘、网络、手机等多媒体互动出版，增加产品的附加价值，以技术进步来推动产品结构升级，进一步巩固和提高自己的品牌优势和核心竞争力。
其次，数字出版也是一个需要长期投资和巨大资本投入的产业，没有足够和长期的投资很难见到效益，因此，中小型大学出版社对出版数字化不能急于求成，要不断探索，根据数字化出版的要求和自身实际，有计划地对出版业务流程进行数字化改造， 用数字技术来提升出版系统，用数字技术提高出版社的经营管理水平，从选题到审稿、编辑、制版、印刷、发行及售后服务都应纳入数字系统。
最后，要开辟一条与信息化技术为主业的高新技术企业联合发展的道路，各取所长，共同发展。不要一味地追逐自主开发，要充分利用学校和社会的各种资源，尊重社会分工，充分发挥自身优势，与时俱进地做好图书内容的生产，成为数字内容的提供商，具体的数字技术制作由技术提供商完成。出版社和技术提供商是未来一段时间内数字出版产业链的两个重要主体，大家各自发挥相互之间的优势，互利共赢，共同促进整个产业又好又快地发展。
2. 国有与民营的合作
黄隽青先生（北京博集天卷图书发行有限公司董事长）认为：“对于未来出版产业的发展，我有两点看法：第一，中国出版的未来是数字化。……第二，中国出版业的未来是国有与民营的合作。”
这段话道出了当前出版发展的总趋势。如果说战略重组和兼并成为大型出版集团做大做强的必由之路，那么，合作也将成为中小型大学出版社发展的主旋律。
合作主要包括对内和对外两个层面，对于中小型大学出版社而言，对内应该加强与民营公司的合作，在坚持自身发展定位和战略目标的基础上，选择合适的民营公司与之建立长期的合作关系。这些社会力量往往有着自身显著的优势和特色，可以将出版社的出版专有权优势、专业人才优势和信誉优势与民营公司的策划组稿优势、产品包装优势和销售渠道优势结合起来，这样既确保了出版社对合作出版的主导权和合理的收益，又能扩大图书的品种和销售，做大市场，在优势互补中实现双赢。
对外，中小型大学出版社要利用所在大学的优势，加强对外交流与合作。在与外商资本加强合作的路径选择上，中小型大学出版社可选择在优势学科领域适当引进国外或台湾、香港等地区高水平的学术专著和市场图书，因为大学社往往有很强的学术背景，也有具有学术背景的人才资源。另外，也可以找准一个领域和机会，与境外出版或教育、文化机构进行深层次合作，即针对国内外两个不同的市场与外方共同研发选题、共同进行内容及版式装帧设计，同时组织多种不同语言文本出版，或是与外方就同一套丛书(系列图书)同时组织出版、发行工作，实现国内外两个市场的互动。
总而言之，中国的出版界不仅需要“航空母舰”，也需要“小舢板”乘风破浪，这才是富有生机和活力、完整的出版界。中小型大学出版社在目前的出版形势下虽然面临被边缘化的危险，但只要正视现实，准确定位，走“专、精、特、新”的发展道路，根据每个社的实际情况制定适合社情的发展战略，并配之以高效的执行力，就一定能在惊涛骇浪中劈波斩浪，开辟出一片全新的天地，实现边缘突围和可持续发展。（原载《现代出版》2011年7月，双月刊。）
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