【百道编按】米歇尔·戴维斯在2000年的时候创立了 BookSurge，这是一间全球性按需印刷和出版服务公司，2005年亚马逊将其纳入旗下，他也得以进入亚马逊的内部，近距离了解这家公司在满足读者需求各个方面的所作所为。他在亚马逊高管团队工作了两年之后，又出来与别人建立了另一家专门针对于图书馆服务的公司“书目实验室”。这是他面向图书馆馆员们培训时所述及的亚马逊经验。
（中国外文书店的“指示牌”，photo credit: CTC)
第一课：在现代社会，用户体验就是营销
亚马逊把营销称之为“免费送货服务”。也就是说，我们明白在糟糕的用户体验之下，是不可能营销成功的。现代社会看中的是口碑（现实的反馈或者是社交媒体上的反应）和用户体验。这两点都是图书馆所缺乏的。
“嘿，亚马逊会提供免费送货服务，你听说了吗？”
在过去的五到十年里，这种“你听说了吗……”的句式有多少次是用于本地图书馆呢？图书馆的供应技术在努力跟上商业模式的发展状况，而技术平台也要求推行电子书，同时提高数字化图书馆的使用率。
消费者对平板电脑的使用率放大了用户的期望。图书馆的经验积累不再取决于图书馆供应商，这一角色已经被一些公司取代了，例如亚马逊、苹果、Evernote、Flipboard、Netflix、HBO等等。
这些推动用户体验普遍化的平台和运行系统本身却是快速变化的。想要脱颖而出，就必须时刻努力追赶。从历史的角度看，这里所讨论的问题并非是作为图书馆的代表，图书供应商是如何工作的。要跟上消费者的步伐需要付出非常大的努力。
我每天所使用的应用程序，没有一个是营销给我的。这些所有的应用程序要不就是源于我的某种迫切需要：
“我需要给我的吉他调音，但我没有一个调音器。我想，如果有一个应用能……”
要不就是经由他人的推荐：
“你有用过Uber（一款应用）吗？”
让用户感受到一种梦幻般的数字用户体验，而这种体验确实能对他们日常生活中的某些数字化事务产生一定的价值，市场营销就会自然而然的发生了。人们有一大堆爱上图书馆的倾向。如果图书馆向人们提供他们同样喜爱的数字用户体验，想象一下效应如何呢？
第二课：“商业模式实验”应从用户开始
去年我加入了一个图书馆界的电子书爱好者小组。小组里一家大型出版公司的员工声称，他们的“电子书模式实验”是一个典范，并且在处理与图书馆的关系问题上，他们也“选择了正确的方向”。
基本上，他们进行着两个实验：
模型A：标记好定价单上有明显升幅的图书，针对这些图书，规定图书馆每次只能向用户借出一本，这就会使一部分消费者感到困惑，因为他们不能理解为什么数字产品不能即时消费。
模型B：标记那些价格升幅较小的电子书，但是如果这些书在图书馆有了一定的借阅次数，那么就要求图书馆购再购买一个副本。
他让图书馆了解到实验正在缓慢推进，数据的分析也正在进行。他们还没有决定好哪一种模型是最合适的。图书馆提供的用户体验令人沮丧，但是在这个过程中却没有任何解决这个问题的紧迫感。
亚马逊的想法却与上述“实验”内容不同。亚马逊所谈论的实验，是要努力提高送货速度，降低商品价格，或者是让客户感到物有所值。而那些自私的供应商所进行的实验，只是把在用户中建立的真实信誉用来换取并不真实的用户需求。
图书馆从未引进过电子书系统，因此他们可以无所顾忌地推行这个系统，不用为成功感到恐惧——使用率的提高就意味着越来越长的等待列表，意味着需要更多的技术支持；如果图书馆引进了PDA（Patron Driven Acquisition，用户驱动采购），他们就不得不祈祷使用率不要太高，否则他们的预算会很快耗尽。这两种情况都不会让人感到鼓舞。实验的焦点应该是，如何通过关注用户来找到问题的解决办法，同时保证出版商和图书馆的利益。
第三课：用你的钱、时间和精力投票
亚马逊绝不会把他们的金钱、时间或精力浪费在一个不能帮助他们实现目标的供应商身上。他们的目标明确——要足够快。足够快的速度，这是目标的最后部分，也是关键之所在。因为只要时间足够，大多数问题都能够得到解决。世界在不断地飞速变化。
亚马逊现目前已经在实践下单周日交货和生活用品同日交货的承诺。现在有传言说亚马逊正在努力建立自己的物流配送。我们都已经见过亚马逊的无人机送货了吧？为什么呢？因为即使亚马逊的许多工作能由UPS（一家亚马逊常用的快递）完成，但亚马逊“高速世界”的愿景却没有能够打动美国人，依然没有被美国人接受。
这是亚马逊的一个重要承诺。而据我所知，正在发生的是：一大群具有聪明才干的人们正在为这一目标的实现而紧张地工作着。因此，如果你居住的区域并非主要市场，却在几年之后看到亚马逊的卡车停在你家门前，请不要为此感到惊讶。实现无人机送货可能还需要更多一点时间。
图书馆的经营模式并不是产生于学术论文或是在学术委员会之中。当图书馆不再把钱花在那种有待修补的旧模式中（尽管有的人会争辩说当前的电子书出借模式并未过时，但很少有人会认为这种模式不需要改善），而是开始选择那些适应他们工作内容的新模式时，图书馆才真正形成了自己的经营模式。
第四课：选择畅销书业务需要自担风险
亚马逊当然从事着畅销书业务，但是它的许多畅销书被认为是亏本出售的。亚马逊是通过提供综合购买选择从而实现盈利的，是“长尾”理论的实践案例。关于长尾的一个流行讽刺是，过去的媒体业务是把几十种商品卖出上百万份；而现在则是把上百万种商品买书几十份。这就是我们生活的世界，而图书馆也必须在这一新模式下进行运营。
通过买进畅销书，使之可以被尽快借阅（至少有一家公共图书馆花了23000美元来购买《五十度灰》的电子版本）。这样，图书馆管理层想要提高户使用率的愿望就得以实现了。但图书馆真的有必要选择畅销书业务吗？
今天，图书馆花费了大量资金来为人们提供一种标准之下的电子书体验。不管图书馆买了多少份仅供单用户使用的电子书，他们都无法从总体上满足整个用户群的需要，离这些群体的最高要求也差得很远。
这一方法可能会提高原始意义的图书馆使用率，但是对于一个资源有限的世界而言，这种做法就显得短视了。这一做法会带来的情形就是，使用率的提高是依靠一小部分高级用户使用少量的昂贵电子书来实现的，而数百万的电子书则根本无法通过图书馆借阅到，因为图书馆的采购资金已然耗尽。对于已过时的畅销书，人们的需求会下降。届时，图书馆就只剩下一大堆多余的数字版本，而这些多余的数字版本既不能出售，也无法转让。
Netflix拥有数百万用户。这家公司还具备惊人的直觉和魅力。人们并不期望Netflix能够提供最新的内容。实际上，只有在耗尽电影或节目的主要消费业务潜力之后，这些电影和节目才能被提供给订阅者。但这项服务仍然具有很高的价值。
综合选择和简洁优雅是提高用户参与度和电子资金使用率的关键，亚马逊(和Netflix一样)明白这一点。图书馆应该学习那些在消费者世界中真正起到作用的模式。用户驱动采购（Patron Driven Acquisition）只是走对了方向的一步，但问题却仍然没有得到完全的解决，因为没有任何一家图书馆的预算可以对这种的模式进行持续的全面参与。尽管相比购买毫无需求的电子书，用户驱动采购模式当然更加优越；然而，一旦出版商提高价格（就像现在随着电子书出借而发生的情况这样）或是当用户们发现了他们想要的电子书而导致需求上涨时，这种模式就会从自己的成功中溃败。
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