【百道编按】Indigo在创始人希瑟·莱斯曼的带领下顶着质疑和否定之声坚定走上改革之路，从书店升级为文化百货商店。随着财报上的数字越来越好看，Indigo也被认定为传统零售业转型的成功范例。我们综合诸多媒体报道和分析，以期呈现一些Indigo的成功经验。
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加拿大最大的图书、礼品及玩具零售商Indigo发布今2017财年第一季度财报（截止到7月1日），该季度营收同比增长6.8%至2.063亿美元，总体可比销售额（包括线上销售和可比店面销售）增长5%，调整后的税息折旧摊销前利润（EBITDA）增加了1320万美元。零售经营业务的营收增长强劲，其背后的驱动因素是日用杂货的销售持续两位数增长，生活方式、纸制品、玩具等品类的商品发展迅速。核心的大众图书业务依然健康，虽然本季度没有爆款图书出现，但是相比去年销售额还是有所增长。
Indigo CEO希瑟·莱斯曼（Heather Reisman）对此评论说，“我们的第一季度业绩表现优异，所有渠道和品类增长强劲，利润率显著提高，充分反映了消费者对于我们品牌的热情以及员工的工作热忱。我们将……保持这一势头，继续提供市场中最好的客户体验。”
书店向文化百货商店转型，构建让顾客逗留之所
去年在多伦多舍维花园购物中心开设了全新的文化综合商店后，2017财年第一季度Indigo继续将这一新概念推广至奥沙瓦和安卡斯特两个城市。这种新的店面模式是Indigo从书店向文化百货商店转型的尝试，财报上的数字表明这种模式大获成功，营收大幅增长，零售性能指标提升。鉴于此，未来该公司将在更多店面中应用这一概念。
莱斯曼在接受加拿大媒体采访时曾经说过，她创业的初心就是要构建文化百货商店。Indigo从设立之初就不单只卖书，还兼售礼品、音乐、电影、花艺等。不过真正开始把这一想法付诸实践是在推出电子阅读器Kobo之时。那时候，亚马逊和数字阅读兴起，消费者的需求发生变化，有些人怀旧，向往旧日落满灰尘的老书店，但大多数人并不这么想，Indigo意识到是时候因应市场来调整书店的购物体验了。莱斯曼提出，21世纪消费者的特征——“phygital”（physical和digital的组合），有些事他们线下做，有些事则在线上做。她所思考的是在此情境下实体零售店该扮演一个什么样的角色。
作为运营重构计划中的一部分，Indigo与玩具公司American Girl、可穿戴健康产品研发公司Fitbit、纸品公司Rifle Paper等建立合作，得到授权经营他们的产品。为什么选择这些品牌？莱斯曼说，产品设计精巧是一回事，还必须与他们的理念与构想相吻合。扩展商品供应种类可能带来的一大风险是使商店丧失个性，“如果店里塞满了各类杂货，你就不知道自己是谁了”，莱斯曼宁愿少而精。
如今，除了在店面中内嵌American Girl等授权的精品店外，Indigo的货架上还摆满了文具、时尚饰品、家居饰品等，这些日用商品贡献了40%的销售额。
从有想法到最终落地是一个漫长的过程。Indigo以图书零售起家，并以此见长，现在回过头去看，莱斯曼说，卖书可能是最简单的零售业务了：如果订购太多可以退货，如果不够可以找出版社补货。但是其他产品就不一样了，采购以后它们就是你的了，你需要构建供应链，还要了解怎么把商品推销出去。
如果说线上零售因便利、低价吸引消费者，实体零售则关乎其他：创设一个尽可能满足顾客所有消费购物需求的环境，但是又不能让他们轻易找到目标商品。莱斯曼重建的不是又一个购物场所，而是让消费者逗留之地。
利润用于再投资，在线零售也是一场不得不参与的游戏
莱斯曼用一个比喻来形容业务重塑，她说，这就像“你在一块土地上有个小房子，后来你敬爱的一位姨母去世，留给你一大笔遗产。现在你要在这块地上对房子进行改造，但是唯一的限制是在改建的同时你还得住在这所房子里。”改头换面本身就不容易，更何况还有否定的声音如影随形。莱斯曼认为团队的支持在这个艰难的过程中发挥了重要作用，当然公司的财务实力也是一个重要条件。
2012年，Indigo把旗下Kobo业务卖给了日本乐天集团，收入3.15亿美元。但在大刀阔斧改革的过程中莱斯曼并未动用这笔钱，而是把公司所有利润投了进去。Indigo的税息折旧摊销前利润一度从8000万美元下降到不足100万美元，这不仅是因为图书业务遭受亏损，还因为公司把资金投在供应链、软件，以及建设为自己独家开发产品的设计工作室上。
现在，Indigo的利润再次节节攀升。“要创新就要冒险，就要试错。”莱斯曼说，“一家公司如果税息折旧摊销前利润只升不降我反倒要担心了。在某一时刻，公司必须把收益用于再投资。”
对于线上销售，Indigo同样重视，大部分顾客线上平台和线下实体店铺都会光顾。莱斯曼坚信，做在线商务就必要遵循网上定价策略，这一点她向亚马逊看齐，“这是游戏的本质”。即便线上业务并不赚钱，但在这样的商业环境中，你也不能不向顾客提供这样的服务。2013年，Indigo升级更新了网站页面，简化了购物流程，同年秋天上线了手机应用。到2016年，所有数字销售在Indigo整体销售额中占比15%，而且增长迅速。
向消费者靠拢，创造更多消费场景和契机
莱斯曼曾将公司的历史分为三个阶段：初始阶段，以图书为重心；五年过渡时期，从2010年起，步入电子阅读和数字世界；第三阶段，约从2014年末起一个全新的Indigo起航，这也意味着非书商品在其零售份额中占据更多的位置。
对于这些改变，出版商并不乐见。莱斯曼的回应是，图书始终会是Indigo在售商品中很重要的一部分，不断增加的品类反映的是大多数顾客的需求，“我们是在向消费者靠拢”。
这也正是Indigo实现华丽转身的重要原因。
上世纪九十年代，博德斯、巴诺的大型连锁书店遍布美国，其经营模式也很简单：开辟巨大的店面空间，摆满成千上万的图书。凭借购买力和规模经济它们能在竞争中获胜。但是后来风向变了，只有单一产品线的大型零售店趋于消亡。一些机灵的零售商开始转向百货商店或者迷你购物中心模式，借力其他品牌吸引力的店中店成为流行的零售趋势。这种做的好处有很多，其一是节约成本，一种流行的合作模式是将店内空间出租或转租给另一个零售商；其二是主店增加了新的销售内容，创设了更多消费场景。
更精明的零售商并不止步于调整库存和店面环境，他们还会围绕产品营造紧迫感，通过制造“契机”来增加客流。比如，Indigo会邀请名流来店里做活动，再如将店中店American Girl的开幕仪式定在精确的时间段内，促使顾客专门为之前来，而不是随机光顾。
儿童产品是Indigo最早增加的非书商品之一。道理也很简单，多数家长不会在网上买童书，他们要亲手翻一翻，看看书的内容、质量怎么样。而一旦他们光顾实体店，就有可能购买其他产品。又或者如果有顾客来Indigo买玩具，店员就可以指引他们到American Girl玩偶柜台去，后者的价格更高，利润率也高于前者。
在助力Indigo取得成功的诸多因素中，出售Kobo，避开与亚马逊的正面竞争也是不得不提的一点。在Kobo转手之后，电子书的销量不断下滑、趋于停滞，纸质书销售高企，有媒体曾问莱斯曼是否早已有先见之明，她坦言，做电子阅读器直面的竞争对手是苹果和亚马逊，后两者是真正的技术公司，而Indigo不是，即使Kobo的开局良好，也难免惨淡结局。
（本文编辑 晨瑾）
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