【百道编按】出版商盈利能力并不必然和规模大小成正比，组织架构庞杂、分立恰恰可能引起整体机能失调，在对外部机会的反应上拖后腿，影响新业务的开展。这一点在与作者的沟通合作、全球销售以及挖掘再版书资源上尽显无疑。
过去几年，在与彼得·麦卡锡公司合作帮助出版商应对数字营销下一阶段挑战的工作中，我们发现了三种跨职能发展机遇（cross-functional opportunities），这些机遇每家出版公司都能把握，只是规模愈大，难度愈高。每种机遇都蕴藏着巨大的营收潜力，能够帮助出版商节约成本，解决他们能感受到却不能充分理解的痛点。
出版商其实或多或少在这三个板块都有所动作，但结构性障碍，尤其是由于严重分立而产生的组织孤岛（organizational silos），使出版公司难以对这些领域进行充分评估，进而提出能够最大化利用机会的解决方案。在其中任何一个板块实施系统性方案都能获得巨大回报，然而要想吃到甜头，就需要将之把提升到战略层面由公司高层审查并决策。
1.作者
作者活动正在成为图书营销中越来越重要的组成部分。但现状是出版商不仅不能掌控作者，而且连作者为自己的书做了什么都不清楚。也就是说，在出版公司市场人员为一本书所规划的整体营销图景中并没有把作者考虑进来。大多数出版公司里，编辑是与作者联系的重要人物。在给出营销建议或整合出版公司与作者工作（或者至少让出版公司和作者相互知悉彼此所做的工作）方面，他们扮演着愈加关键和多维的角色，但却从未得到专业培训和支持，只能完全依靠编辑发挥个人才能和主动性。在出版公司，把立足于作者的营销与其他营销活动整合起来的可重复机制几乎没有，即便有也很少。
2.全球化
所有电商——特别是亚马逊——以及英格拉姆都已把触角伸向全球。依靠手头的元数据，出版商可以判定能够以何种价格把书销往何地，这些数据和营销结合起来能够影响海外市场销售机会的开发效率。依赖亚马逊和英格拉姆的出版公司既不清楚这两家经销商在哪些市场销售良好，也不知道自己针对离岸市场所做的营销努力在哪里真正促成了销售。营销非常重要，而实际效果却因出版公司而异，甚至因同一公司内部不同市场板块而异。了解各个市场读者，根据市场定价，在不同的国际市场进行全球营销宣传等都是不小的挑战。
3.再版书
在无需货架空间的数字时代，在再版书上的营销上花些功夫会有很大的回报，不过却会给大型出版公司的基础组织带来挑战。
长久以来，在新书首发上投入多少营销资金和工作，出版商有明确的流程和规则，但在再版书上却没有。不像作者和全球化，再版书在出版公司内并没有专人负责处理。但无论谁是最终决策者，都需要获取足够的辅助信息。有些书出版公司要拿部分销售额去支付版税，任何做决策的人都需要了解这一点。他们还需要知道哪些书的作者已过世，哪些作者健在，哪些作者与出版公司联系活跃，哪些作者还在版权期内，哪些书还有作者或其他利益方为其做营销。换句话说，组建再版书工作流程需要营销信息、技术、人员的正确组合。
即便是有对机遇的高认知度、良好的系统开发能力（现有系统是不够的），以及参与人员的积极配合，出版公司内部也很难对这三大机遇做出完善分析。它们是跨职能业务，这意味着在任何出版公司内都没有自然的“责任人或部门”负责制定解决方案。（从现有结构配置来看，作者和全球化有名义上的责任人——编辑和销售经理。）
这三大板块都需要有效新鲜的数据汇集，需要资金，需要授权（至少是足以获取同事支持或剥夺他们权力的有力权限）。大型出版公司已经着手处理这三个方面的业务，他们都会和作者合作做营销，都会通过亚马逊等在线零售商及英格拉姆进行海外销售，也都能从再版书数字营销中获取销售利润。但如果不对现有组织结构动刀，这种处理也只是随机的，无计划性的。
迄今还没有哪个出版公司针对这三大板块开发工作流程，制定方针政策，建立权责体系，以最大化公司的整体销售潜力。最终结果只能是坐视机会错失却没有相称的能力去解决问题。
由于不存在规模负累，小型出版公司反而更有优势。因为出版品种少，每本书都能获得有针对性的、相对有效的解决方案。他们没有那么多条条框框把作者限定在与编辑的二元关系中，因此在推进出版公司与作者的协同营销上，营销人员和编辑合作会更为顺畅。
书少及信息共享优势让小出版公司在全球销售和再版书上也更容易抓住机会。体量小的出版公司再版书目少，每个工作人员都能记到脑子里，而大出版公司的再版书成千上万，需要严密的监测数据、元数据及系统工作区甄别哪些书值得额外投入。
在大出版公司，推进任何一项业务首先要做的是进行整体的现状评估，量化其中蕴含的机会的大小。这些要靠收集数据并倾听重要参与者的意见而形成。
无论在初期调研中有什么发现，出版公司都需要在几套可能的方案中作出选择。无论是作者营销、全球化还是再版书都没有可以套用的普适法则。最佳方案要根据每个公司的现有规程、人员、文化和能力来定。有些公司的难处在于技术的开发和使用，有些公司的障碍是品牌“孤岛”，还有些公司面临的最大难题是国际市场的不透明。
当然，出版公司也有一些共性问题需要处理。与作者的营销合作沟通是继续让编辑来担当还是应该从市场部门派人？负责亚马逊或英格拉姆业务的团队需要配备全球销售专家吗？或者是否应该把书直接分派给现有的业务团队，而在最初划分这些团队时就应该把开拓海外市场这一因素考虑进来？在再版书营销上，应该指派专人还是由销售部门一并负责？另外，开展这些工作该用什么系统？就我们所知，目前还没有出版公司在对前述三个机遇的把握上达成组织共识，因此，这些问题只能根据各个子品牌和职能部门的实际需要来处理。
只有在对作者、全球化、再版书所蕴含的机遇有共同的认识，才能在如何把握机会上形成共识。这一点如果做不到，营销资金也只能低效率运作，增收也只能是纸上谈兵。
（本文编辑 晨瑾）
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