【百道编按】出版商数字化转型的最大障碍不在于技术门槛，而是其内在文化的滞后。图书与数字软件是截然不同的产品，要转型为软件行家，需要去除思维定势，改变编辑驱动的内在架构，像软件公司那样研发改进产品。作者在文中所提到的企业文化弊端，值得我们反思。
软件既是出版产业目前所面临的威胁之一，也是如救世主一般的存在。寻求战略转型的出版商，如若能像软件公司那样由内容资产和技能推动，则能在竞争中兴盛发展。
在金融、技术与市场都面临挑战的情况下，出版商转型中面临的最大障碍是企业文化。
企业文化的影响体现在方方面面。一个企业会在时间的积累中发展中自身的文化，它就像电子产品中的默认设置，像一套反射性的行为。从雇用员工，到与顾客打交道再到公司产品的开发方式，企业文化的影响无处不在。企业文化由时间沉淀而出，想要撬动异常困难。
然而，企业文化正是现今出版产业必须下手的地方。最成功的出版商在彻底地重新思考风险承受能力、发展速度、顾客意见乃至全公司架构。文化是好是坏无法评说，但公司正在尝试达成的目标是对是错却可以评估。
那么，不利于构建行业未来的企业文化有哪些表征？有很多，但我挑最常见的三点来说：
1.研发思维定势
在软件行业，产品的打造越简便快捷越好。现在的软件几乎无所不能，需要无数次的测试和迭代才能设计出最优解决方案。一开始推出最简可行产品（MVP）而后历经迭代不断优化产生的结果远比庞大复杂而没有更新的产品好。
在出版行业，却是相反的情形。图书往往是一锤定音，在送达顾客手中后，内容和形式都无法再做修改。如果一本书卖得好，才有可能再出修订版，而且前提是还有人愿意买新版本。如果初版就挂了，谁还会再盯着它呢？因此对于图书而言，一开始的“最简可行”版同时也是“最终完备”版。
许多出版行业的专业人士在不知不觉中把这种思维和做法带进其软件产品的开发进程中，从开始研发就列出一长串功能清单，甚至连一两年后的发货时间都确定了。这往往很难如愿。大部分早期的软件公司会在公司创立的数月内发布初始产品。出版商也可以这样做，但需要编辑和技术团队协同合作，打造出简洁且经得起测试的产品。
2. 外包
几十年前，在桌面出版的全盛时期，出版汇聚创意，利用新软件实现了排版的数字化。Aldus PageMaker和Quark Xpress等排版软件的应用最终带来了工作流程的革命。前期投入虽则昂贵，但却在产品以及出版流程的财务效率收获了可喜的结果。
随后几年中，出版商将数字工作流程中的非战略部分外包。越来越多的工作外包完成，传统的行业知识日渐消散。业务流程外包（BPO）公司如今掌握很多核心工作流程，出版商则只提供输入的内容，然后接收产出，比如插图和页面布局。
在此背景下，出版商要构建数字内容和数字产品面临重重新问题，他们不知道该如何大规模实施建设。再次，出版商将这些数字内容问题推给了业务外包公司。这些公司尝试去解决，但他们精于流程优化，在初始问题解决上却一筹莫展，特别是在连终端产品都还没啃透的情况下。
出版商们本能地外包这些所谓的非战略部分时，这部分工作就难以把控质量或提升规模了。出版商应该必须自掏腰包解决问题，就像上世纪九十年代排版革命时那样。唯此，才能优化外包。
3. 编辑霸权
我常常惊叹于编辑的权力之大。他们一体化把控预算、产品路线图和销售团队。这种文化是工程师与设计师无法认同的，在软件公司他们才是发现与决策流程的中心人物！“我有一个很棒的想法，只需要一个工程师帮我搭建出来。”这种陈腔老调早过时了。聪明的工程师总是有自己的想法的。
成功地将内在文化由编辑驱动型转为技术驱动型的出版商才会更快采取措施，推动自身完成从出版向软件的转换。这样的公司也将能吸引到更多人才，这一良性循环也会加快。
颠覆
一些出版商在转型过程中迈出了很大的步子，最为显著的变化是他们的企业文化而非战略或技术。这有助于更快地生产出更便捷精巧的产品，在实现最佳化前不断创新，使技术主管们得以执权。最后这一点是极好的，这定然会带来颠覆和波动，但却很有必要。
（本文编辑 晨瑾）
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