【百道编按】出版业普遍将业务外包的天性让出版商必须增强与上下游的关系网络。越是优质供应商，就越能降低成本，进而投资新的功能和领域。他们充分可靠，能够预测市场波动，解决出版商的所有问题——当然，核心的问题除外，那就是决定出版什么。
（“悦读”摄影比赛作品。图片来源：北京阅读季）
非出版业的人士几乎难以理解出版业通常是属于虚拟产业的事实。出版商可不这么想，他们直接控制生产并将产品推销给供应商（就此而言，是指分销商），这么做最大的动力就是外包。这就是为什么现在很少有出版商拥有印刷机的原因（报纸印刷业务除外），而且规模庞大的内容管理业务和网站托管服务都是由第三方在运作，终端用户甚至都看不到某些业务是如何运作的了。也许更众所周知的事实是出版商基本上不再是作者了——哪怕是像出版法律文献和在K-12市场中出版“教辅”的出版商。大部分出版商处在价值链的中游，一方面投资于知识产权领域（通过编辑决策来推动投资），另一方面将编辑加工后的内容转移给下游的分销商，分销商的任务就是直接服务终端客户。出版业普遍将业务外包的天性让出版商必须增强与上下游的关系网络。越是优质供应商，就越能降低成本，进而投资新的功能和领域。他们充分可靠，能够预测市场波动，解决出版商的所有问题——当然，核心的问题除外，那就是决定出版什么。
现在的大学出版社能找到多样化的供应商，它能提供的服务包括：纸质书的仓储和配送服务；分销数字产品；“白标化”（不注重品牌宣传的产品，译注）的电子书阅读应用；社交媒体的推广服务；完整的电子商务功能（通常简称为“购物车”）；元数据管理业务，包括在线信息的交换与分发；搜索引擎优化；文件转换；必要的数字版权管理等等。但这些优质的供应商为何在某种程度上来说并不完美？答案在于实际上多数大学出版社都是小本买卖。以英国为例，除了牛津大学出版社（ Oxford University Press）和剑桥大学出版社（Cambridge University Press）之外，所有的大学出版社都不过是小作坊。没错，在小型和细微之间有着巨大的差别，但它们拥有的组织化的资源很难帮助它们实现充分利用gua技术和市场机会的目标。
假设一家大学出版社的年销售额只能达到五百万美元的水平，而它又想直接通过网站直接售卖书籍。如果真准备这么做，那它必须以某种方式获得上述提及的所有的甚至更多的功能。安全的网络购物功能是标配，并且它必须与出版社的分销系统能顺畅联接。另外，出版社里这样的工作谁来做？出版社希望通过自己的网站售卖书籍，但如何把握内容呢？如果出版社打算与DAD（数字资产代理商）谈判，谁又具备合同谈判的实力呢？而且，如何将数字内容整合到面向消费者的网站并且和用于分销和记账的后端相联系？当一个数字文档形成后，谁来负责客户服务呢？出版社如何能使读者在智能手机和IPAD上阅读图书？当然，这是一个相当复杂的问题。电子书收到版权保护么？如果是（大多数出版社的电子书受到版权保护），那么出版社要获得那些支持版权保护的电子书阅读应用的开发权利。这是另外一个需要洽谈的合同，并且将其全部整合到完整的系统中又是另一项技术了。如果你想把你的图书封面放到Pinterest（图片分享网站，译者注）上，使读者点击标题就能够看到一个购买选择框，那又是另一个需要理解和掌握的技术，同时又多了一个需要谈判的合同。现在想象一下，对于一个销售额100万美元的出版社完成上述所有的项目需要走多长的路。
大多数出版社需要一种为客户提供所有服务的能力，这样才能在初始阶段让服务变得更加完美。这就是为什么没有完美的供应商的原因。供应商提供技术，但出版社要寻找解决方案。
问题在于规模。大学出版社，事实上是所有的出版商，都乐意为自己提供所有的服务。如果可行，他们也会整合新技术。但这就需要员工去分解计划，并有能力执行系统集成的任务或者知道如何获取与管理它。这类员工的缺乏自然导致小型出版社寻找更大的合作伙伴，有些可能就是大学出版社本身。从组织的角度看，大学出版社联盟（美国大学出版社协会有134家成员）的多样性是不可信的，因为很多出版社的功能是由其他出版社或组织提供的。唯一例外的只剩编辑。但当你把编辑也外包时，那你还剩下什么？
那完美的供应商应该是怎样的呢？自不必说供应商必须以合理的价格提供高品质服务，供应商必须尊重客户的编辑身份，并完成其他应尽事宜。一家个人出版社可能会继续制定并实施自己的收购策略，使用自己的员工和顾问，但一旦拿到作品并谈妥最后的协议，出版社可能就要开始做一系列的交接工作了。首先是文字编辑。出版社会提供Word版的最终手稿（是的，你可以尽情抱怨恐怖的word版本，但它仍是文档的标准格式并且多年来一贯如此）给一家配套设施齐全的供应商，它会监督文字编辑并将手稿反馈给出版社和作者以便做最终的检查。然后供应商会把书稿投入生产程序中，提供所需的图像并输出必要的文件格式。这些文件可能会被用于所有商业领域（纸质书、在出版社自己网站上售卖的电子书、发送给亚马逊和其他分销商的电子书版本等）。供应商将承担大部分的营销任务，出版社则保持对本地市场的控制和提供一些有创造性要求的服务（比如公共关系）。供应商也会办理纸质书的退货业务以及客户服务等一切事宜。如果出版社打算在自己的网站上卖这些书，网站能够而且应该由供应商来管理，甚至对某些个人性质的出版品牌也应如此。供应商将会提供元数据管理工具，电子商务功能和其他一切功能。供应商也将提供另外一组转包商提供的服务：白标化的电子书阅读应用，比方说数字投稿系统。
这样的表现堪称完美。综合供应商可以改变图书出版业的蓝图，就像它对期刊业所做的一样。在期刊出版业，提供全面服务的大型出版商（爱思唯尔，剑桥，世哲等）已经改变了卖素材给学术图书馆的历史，它们主要关注大规模收藏业务并经常与图书馆联盟直接合作。这实际上排挤掉了那些没有和大的供应商建立伙伴关系的小型出版商，这些小型出版商会被迫做出这样的安排（和大供应商合作），从而寻找更多回旋的余地。一家完美的供应商应当对整个市场都有较好的影响，并利用自己的客户优势或其他什么代价来改变整个行业的前景。如果你愿意，这将意味着将有20到30家学术出版社参与到普通客户数据库的创建和开发中来。对这样的项目来说，起草隐私和使用条款将无比艰巨，但这可能打造出一个更为强有力的营销平台。
让我们换一个角度来看，并引入企业界的一些流行语，你就会发现一家综合性的供应商将是颠覆性的商业创新。这极具破坏性，因为它会创造出新的客户群，出版机构甚至还没有出版书籍的装备就能出书。这对优秀的作者来说，他们将会更受欢迎，出版商也将会有更多的理由去推广差异化的竞争策略。这才是期待全面的、完美的供应商出现的真正原因，而不仅仅通过外包降低成本，通过外包邀请了新的参与者进入这个市场，他们会尝试新的想法，犯一些错误，事实证明这通常使整个行业更加混乱。如果有任何供应商要承担这一任务，请举起你们的手。
（本文编辑：陆朦朦）
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