文 章
在德国斯图加特Rotebühlstraße 77号一栋低调而富有年代感的建筑里，坐落着一家拥有近130年历史、历经四代传承的家族企业——克莱特集团（Klett集团；Ernst Klett Aktiengesellschaft / Klett Gruppe）。它在全球出版五十强中排名十七，是欧洲最大的教育出版集团之一，也是德国K12教材市场的“双雄”之一，在德国私立远程教育领域占据重要地位。同时，它还通过旗下的Klett-Cotta，延续着始于1659年的J. G. Cotta出版社的德国古典文学传统——歌德、席勒、荷尔德林、洪堡兄弟都曾是这家出版社的作者。
2026年6月23日，百道网两位创始人程三国和孔燕红专程前往斯图加特，对Klett集团董事总裁、家族第四代成员大卫·克莱特博士（Dr. David Klett，以下简称David Klett）进行了近一个小时的深度专访。
专访围绕Klett集团四代传承的家族治理模式、去中心化的联邦制经营架构、数字化转型的曲折经验、AI时代教育出版核心价值的重构，以及欧洲低出生率对教育出版行业的深远影响等议题展开。David Klett逻辑清晰，言谈间透出一种德国家族企业接班人的风格：不追风口，不喊口号，以冷静、务实的态度剖析复杂的商业问题。
以下为本次访谈的整理稿。为便于中国读者理解，文中以“编者注”的形式补充了集团的历史与业务背景。
大卫·克莱特（David Klett）
百道网：Klett集团作为家族企业，已经走过近130年，历经四代传承。什么样的治理原则、经营模式和文化价值观，支撑着Klett一代又一代地传承下来？
David Klett：这是我们家族内部反复讨论的问题。我想先讲一段历史。
我们家族企业的前三代，其实实行的是一套以男性为中心的继承规则——只有真正参与集团经营的男性成员，才有资格继承股份。女性不参与企业运营，也不持股。到了我父亲Michael Klett那一代，也就是家族第三代，参与实际经营的股东只有三个人。这套规则的好处很直接：股权高度集中，决策效率高，家族与企业之间不容易起冲突。
但到了第四代，我们作出了改变。股份不再只分配给参与经营的男性成员，而是覆盖所有家族子女——不分性别，不问是否参与业务。第四代股东增加到11人，下一代，也就是我们的子女那一代，将会达到22人。
这是一个很大的转变。你可能会问：股东人数从第三代的3人增加到第四代的11人，未来还将达到22人，家族企业还能保持决策效率吗？还能保持文化上的凝聚力吗？
我们的回答是：必须把家族事务和企业事务严格分开，依靠制度，而不是仅凭血缘来治理。
我们制定了明确的家族议事规则，建立了家族理事会（Familienrat）制度，并规范了股东会议流程。家族成员的诉求、情感和矛盾，应当在家族理事会中沟通、协调，不能干扰董事会和管理层的经营决策。反过来，家族理事会也不会随意干预董事会和职业经理人的经营决策。
这条边界，是Klett历经四代传承仍能保持团结的重要制度保障。
百道网：那么，家族凝聚力如何维持？当股东人数增加到22人，大家年龄、职业、居住地各不相同时，怎么让他们对同一家企业保持归属感？
David Klett：我们有一个坚持了很多年的传统——每年9月的最后一个周末，全体家族成员会到Klett旗下的一家企业相聚。可能是波兰的Klett Polska，可能是罗马尼亚的Art Klett，可能是捷克的Fraus Klett，也可能是保加利亚的Anubis。
那三天，我们不谈财报，不谈股东分红，而是让年轻一代走进企业，参与培训和角色扮演，跟当地员工一起工作，了解那家子公司到底在做什么。晚上，大家一起吃饭、聊天，分享各自的生活。
这个传统的意义远远超过一次年会。它让每一个家族成员——哪怕本人不在集团工作——都能真切地理解Klett是什么、我们为什么存在、我们对社会有什么承诺。当孩子们从小就跟着父母去过肯尼亚的出版社、保加利亚的工厂，见过芬兰数字学校的老师，他们就不会把Klett当成一个抽象的“家族信托资产”，而会把它看作一个自己也负有责任的“共同体”。
【编者注】Klett家族的代际治理方式，在德国Mittelstand（中坚企业）研究中被视为“联邦式家族企业治理”的样本。与Bertelsmann（Mohn家族第五代）、C.H.Beck（Beck家族第七代）等德国家族出版集团相比，Klett在家族事务与企业经营分离、股权代际分散管理，以及家族凝聚力建设等方面有其独特设计。David Klett是Michael Klett之子，于2007年前后进入董事会，与集团第四代CEO、Michael Klett的外甥Philipp Haußmann共同参与集团治理。
百道网：在家族企业里，如果某块业务经营不善，是卖掉、修复，还是关掉？很多家族企业容易陷入“感情用事”的困境，为老业务兜底。Klett是怎么处理的？
David Klett：这个问题，我们家族讨论过无数次，最后形成的原则是：不能因为家族关系或家族感情而无条件保留一块业务，但对于仍有长期价值的业务，可以给予足够的修复时间。
先说前半句。我们家族有60名成员（含配偶与下一代），没有任何人的岗位由家族“兜底”。你想进Klett工作，就必须通过和外部候选人一样的招聘流程。你的父亲是股东，不代表你就能获得一份工作。有能力就来，达不到岗位要求，就去别的地方发展。
反过来说，也没有哪一块业务仅仅因为“与家族有情感联系”就被保留下来。Klett-Cotta也不例外。虽然它承载着Cotta出版社自1659年延续至今的历史，以及我父亲的人文理想，但它必须证明自己在文化与商业上都具有可持续性。关于这一点，我后面会详细展开讲述。
再说后半句：为什么我们又愿意给业务足够的修复时间？
因为我们是家族企业，不是私募基金。我们不会因为一块业务今年亏损了、明年增速慢了，就把它卖掉或者关掉。只要判断这块业务的长期价值还在，我们就会投入资源全力修复，愿意花上好几年时间去尝试扭转局面。这是我们与上市公司、私募基金在经营理念上的一个重要区别。
我们的22名股东都认可这种经营文化。这一点特别重要。因为如果股东一味要求分红最大化、追求短期回报，我们就很难作出这样的长期决策。
百道网：那么，什么样的业务是Klett不会做的？
David Klett：我们有一个非常清晰的边界——只做正规教育（formale Bildung），不做面向家长的课外培训。
我们的服务对象包括幼儿园、学校、政府及市政部门、大学和职业学校。我们关注正规教育体系中的需求：这些领域既包括由社会共同投入或公共财政支持的教育服务，也包括满足家庭明确需求的教育服务。
我们不做的是那种向家长贩卖焦虑、把父母和孩子捆绑到额外辅导班里的课外培训业务。我们主动选择不进入这一领域。
为什么？因为Klett品牌的立身之本，是教师、学校和教育系统对我们的信任。如果我们同时又向家长贩卖“你的孩子不上课外班就要落后”的焦虑，就等于在破坏自己的信任基础。这条边界，比任何战略规划都重要。
【编者注】David Klett的这番表述，反映了Klett集团管理哲学中的“教育使命优先”（Bildungsauftrag vor Rendite）原则。集团在官方表述中反复强调：“我们的商业经营服务于我们的教育使命，而非本末倒置。”这一原则，也体现了Klett与由私募基金收购的Cengage、McGraw-Hill等教育企业在经营理念上的差异。Klett的业务边界，也使其与中国K12课外培训机构在业务模式和所面临的政策环境上有所不同。
百道网：教育出版和大众出版的业务逻辑差异很大。Klett一方面拥有Ernst Klett Verlag、PONS、Ernst Klett Sprachen这样的教育与语言学习品牌，另一方面又拥有Klett-Cotta这样的文学与人文社科品牌。集团如何在这些不同的业务之间取得平衡？两者能形成协同，还是需要采用不同的经营方式？
David Klett：要回答这个问题，我得先讲一下Klett集团的组织架构。
Klett集团年营收约为12亿欧元。我们在全球26个国家拥有120家独立运营的子公司，集团母公司是Ernst Klett Aktiengesellschaft。
这个数字组合有意思吗？120比1。
这意味着什么？意味着我们没有追求高度集中的集团协同：没有统一的采购系统，没有统一的ERP系统，没有统一指定的合作印刷厂，也没有统一的版权管理系统。甚至IT系统，每家子公司都可以自行选择。
120家子公司各自拥有独立的采购、生产和编辑团队，经营决策聚焦本地市场与客户需求。
总部主要负责三件事：把握战略方向、配置资本、守住合规底线。
百道网：这是一种很有特点的管理模式。你们为什么选择这条路？集中化管理不是可以节省很多成本吗？
David Klett：你说得完全对。我们确实放弃了集中采购、内容复用、统一软件平台所能带来的协同效应。与实行全球标准化运营的教育出版集团相比，我们的运营成本确实略高一些。
但我们换回了两样东西：敏捷性和抗风险能力。
我举个最简单的例子：教育内容的地域属性极强。
以塞尔维亚和克罗地亚为例。这两个国家历史上曾同属一个国家，说的是同一种语言（塞尔维亚—克罗地亚语），语法几乎一致。但你不能把塞尔维亚的中学教材直接拿到克罗地亚去用。为什么？因为两国的历史叙事、宗教背景不同，字母的使用也存在差异（塞尔维亚人使用西里尔字母和拉丁字母，克罗地亚人使用拉丁字母）。同一段历史，可能在塞尔维亚教材里被称为“民族解放战争”，在克罗地亚教材里则被称为“祖国战争”。
再看荷兰和比利时弗拉芒地区。两地同样使用荷兰语，语法几乎一致，但教材不能直接通用，因为课程标准、宗教构成以及对历史事件的表述不同。
教育内容本质上是一种高度本地化的产品。试图仅凭集团层面的“标准化教材”进入多个国家的市场，往往会遇到障碍。
所以，我们选择在每一个市场建立完整的编辑与销售团队，让他们熟悉本地语言、文化和课程标准。子公司之间不共享内容，也不共享ERP系统；共同遵循的，是Klett品牌所代表的教育质量标准与文化承诺。
百道网：这样一来，集团总部的职能是不是相对精简？
David Klett：是的。我父亲Michael常说一句话：“控股公司只是一个战略与资本层面的协调者，具体的教育决策必须交给最贴近教师和学生的人。”
这也是为什么，尽管我们在26个国家拥有120家子公司，但集团总部——母公司Ernst Klett AG的员工规模仍很有限。绝大多数员工在各国子公司工作，为本地市场服务。
【编者注】Klett的“去中心化联邦制”经营模式，是理解这家集团的重要线索。与Pearson、McGraw-Hill等教育出版集团相比，Klett更强调集团层面的精简与本地团队的自主性。集中采购、内容复用与统一平台重在获取规模效应，而Klett更强调对本地需求的响应。这一模式的历史根源，可追溯至第三代掌门人Michael Klett主导的20世纪80至90年代中东欧扩张：在收购Fraus、Anubis、Bulvest 2000、Art Klett等企业时，保留了本地品牌、编辑团队和作者关系。截至2025年，Klett在中东欧10国的16家子公司拥有700余名员工，覆盖数百万中小学生。
百道网：Klett的数字化转型被广泛认为是欧洲教育出版行业的标杆案例。回过头看，你认为这场转型最关键的成功因素是什么？对其他正在推进数字化转型的机构，你会提出什么建议？在AI时代，这些经验是否依然有效？
David Klett：我很珍惜“标杆”这个称呼，但必须坦率地说，Klett的数字化转型之路绝非一帆风顺，我们踩过的坑比成功的案例还要多。
我先讲一段很有意思也很有启发性的历史。
大约在20世纪90年代末、21世纪初，互联网兴起时，我们内部曾有过一次非常严肃的战略讨论：如何应对互联网对教育出版的冲击？
当时的判断是：互联网可能会摧毁传统的教材业务。学生上网就能找到所有知识，为什么还要买教科书？出版社的价值可能会归零。
于是，我们作出了一个很有意思的决策：在斯图加特创办第一批实体幼儿园和学校。逻辑很简单：如果数字化会冲击出版业务，我们就直接进入实体教育，那里有不会被数字化取代的需求。
这一战略选择延续至今，支撑着集团三大业务板块中的“幼儿园与学校运营”（Kitas & Schulen）板块。
但更重要的是，后来我们发现，当初的担忧并没有成为现实。互联网没有摧毁教材出版，至少没有以我们当时预期的速度和方式发生。
百道网：此后，你们又有多少次担心自己会被颠覆？
David Klett：太多次了。CD-ROM时代，我们担心过；Web1.0互联网兴起时，我们担心过；Web2.0社交媒体时代，我们也担心过；MOOC浪潮来临时，我们担心过；Chegg等美国教育科技企业崛起时，我们又担心过。
每一次，我们都投入了大量资金，开发了不少产品，也做过一批后来被证明低效甚至失败的项目。有些产品从立项到关停，经历了两三年。
经历了这么多次痛苦的试错，我们逐渐得出一个反直觉的结论：教育行业的数字化进程，远慢于市场和技术界的预期。
百道网：为什么会这样？
David Klett：因为教育数字化不只是技术采纳问题，更是整个系统的信任问题。
一所学校是否采用一款新的数字学习工具，涉及教师工会、校长、家长委员会、学生、教育部、州文教部长、财政部门等多个方面。这不是一个“首席技术官一拍板就能上线”的决策。每一个环节都需要建立信任，也都需要看到长期效果。
所以，我们逐渐形成了一条数字化转型的核心方法：教育出版机构不必争当技术领跑者，而要做好市场观察者。
我们不追逐硅谷的每一波技术热潮，而是深入一线，贴近学校，跟老师交流，了解他们真正的痛点，然后快速响应。芬兰的老师需要什么样的数字学习环境？我们的芬兰子公司自己判断、自己决策、自己开发，最终做出了一套契合芬兰教育文化的纯数字学习环境。如果这个决策由集团总部作出，由慕尼黑或斯图加特发号施令，我们就不可能做出这样的产品。
百道网：那么，在AI时代，这套“慢即是快”的方法是否依然有效？还是说，AI会打破这一节奏？
David Klett：这是我最近两年最关心的问题。我的回答是：方法依然有效，但它将经受前所未有的考验。
在我们经历的数字化浪潮中，AI，尤其是生成式AI，是第一次如此直接地触及“教育出版核心”的技术。CD-ROM改变了内容载体，互联网改变了传播方式，社交媒体改变了内容消费方式，而生成式AI直接指向“内容生产”本身。
而且，它的发展速度远超我们此前经历的数字化变革。从2022年11月ChatGPT发布，到2025年的约三年间，我们看到的能力跃迁，超过了过去30年互联网发展的积累。
我坦率地告诉大家：未来五年，出版行业可能发生难以预判的深刻变革，甚至可能对传统出版业务造成毁灭性冲击。这并不是危言耸听。
那么，Klett怎么应对？
答案还是那句话：贴近一线，重构核心价值。但这一次，需要重构的东西比以往更为根本。
百道网：AI正在重塑出版价值链。你认为，未来十年AI对出版业最重要的影响是什么？大众出版和教育出版在AI时代的处境，有什么根本不同？能否分享一些你认为有前景的AI应用场景？
David Klett：我先说一个可能让很多出版同行感到不舒服的判断：
在AI时代，“内容”本身已经成为一种可批量采购的商品。
这句话是什么意思？也就是说，面对各类知识文本，AI都能以非常低的边际成本，生成一份看似合格的版本。教科书正文、教辅习题、词典释义、小说情节、学术评论，都可以生成。
过去几百年，出版社赖以生存的核心资产之一，是“拥有优秀作者，能够生产优质内容”。如今，这一优势所具有的独占性和稀缺性，正被AI迅速削弱。
百道网：那么，出版社的价值究竟在哪里？
David Klett：出版社的价值，正在从“内容生产者”回归到更古老、更本源的角色——知识生态的组织者与信任的构建者。
对Klett这样的教育出版集团来说，真正的核心竞争力是什么？不仅是内容，更是在学校、教师和政府教育部门中，经过几十年积累起来的关系与信任。
在德国16个联邦州，我们都有团队与各州文教部长办公室保持长期联系。在24个国家和地区的教育出版市场中，我们有50家出版社和熟悉本地教育体系的专职编辑与销售团队。当一位芬兰数学教师选择数字学习平台时，她首先想到的不是“AI能生成什么内容”，而是“哪家平台最了解芬兰课程标准，哪家的教师社群最活跃，哪家的学习数据分析最能帮到我”。
这种扎根本地的信任关系，AI在短期内难以复制。
所以，我们的AI应用策略不是与OpenAI、Google比拼谁能生成更好的内容，而是把AI嵌入教师的日常工作流程，解决他们真正的痛点。
百道网：具体有哪些应用场景？
David Klett：我们目前重点推进三类AI应用。
第一类是AI教师助手（Lehrkraft-Assistent），帮助教师自动生成同类变式练习题、批改客观题、生成个性化学习报告和辅助备课。其核心定位是“减轻教师的文书工作，把时间还给教学本身”。德国教师目前有超过40%的工作时间用于行政事务与批改工作。如果AI能将这一比例压缩到15%，就能为教师释放大量教学时间。
第二类是AI学习伙伴（Lernbegleiter），基于教材内容提供对话式辅导，帮助遇到学习困难的学生获得即时反馈。但我们有一条非常严格的红线：不让通用大模型直接面向学生提供服务。我们以教材内容作为知识源，采用RAG检索方案，结合教育心理学进行提示词设计，训练教育专用的助教模型。学生问一道数学题，AI给出的答案必须能追溯到我们的Lambacher Schweizer教材的具体页码和章节。
第三类是AI自适应学习（Adaptive Learning），根据学生的答题表现动态调整题目难度和学习路径。目前，这类功能已在捷克的Fraus Flexibooks平台和德国的Klett Diagnose+平台上部分实现。
但在这些应用背后，我们始终坚守三条原则：
第一，不使用学生个人数据训练通用大模型。
第二，所有AI平台均在欧盟境内的数据中心运行，符合GDPR、DSGVO及德国各州学校法的要求。
第三，AI不替代教师。教师始终是学习过程的组织者、评判者和引导者。
百道网：大众出版与教育出版在AI时代的处境，有根本区别吗？
David Klett：有很大的不同。
教育出版的AI转型，压力主要来自“效率”：减轻教师负担、支持学生个性化学习、实现评估自动化。这些目标可以落地、可以衡量，也可以纳入季度关键绩效指标（KPI）。
大众出版的AI转型，压力主要来自“合法性”——AI能不能写小说、非虚构作品和传记，涉及哲学与法律层面的问题。这是Klett-Cotta和欧洲严肃文学出版社共同面对的议题。2024年3月，Klett-Cotta与其他德国主要文学出版社联署声明，明确反对未经作者授权使用图书数据训练大模型。这不只是版权问题，更涉及“文学的意义是什么”这一命题。
如果AI能在30秒内生成一部长篇小说的初稿，读者为什么还要读一位作家花五年写成的作品？答案不能仅仅是“AI写得不够好”——AI很快就能写得足够好——而在于，读者需要的从来不只是文本，还需要一位真实、可信、有精神世界的作者，以及他用自己的生命经验写下的作品。
这是Klett-Cotta在AI时代必须坚守的立场。也正因此，我们对AI在文学出版中的应用，比在教育出版中的应用更加审慎。
百道网：集团教育出版和大众出版业务的营收占比与战略定位，分别是怎样的？
David Klett：我先用一组数字来说明。
Klett集团的营收结构大致是：50%来自教育服务业务，包括幼儿园、学校、大学和远程教育；48%来自教育出版，包括Ernst Klett Verlag、PONS、Ernst Klett Sprachen等；其余2%来自大众出版，也就是Klett-Cotta。
Klett-Cotta的年营收约为2500万欧元。在年营收约12亿欧元的集团中，它是一个很小的板块。 但如果你问我，这2%重要吗？我会说：它是集团最重要的2%。
百道网：为什么这么说？
David Klett：我要讲一段历史。
1977年，Klett家族收购了出版品牌J. G. Cotta——这是一家创立于1659年的出版社，出版过歌德的《浮士德》、席勒的《华伦斯坦》、荷尔德林的《许佩里翁》、亚历山大·冯·洪堡的《宇宙》。通过本次收购，我们创建了如今的克莱特 科塔出版社（Klett-Cotta）。
这场合并的主导者是我的父亲Michael Klett。当时，集团管理层并不看好：一家教科书出版社，为什么要接手一个明显不赚钱、已有300多年历史的老出版社？
但我父亲坚持认为：Klett已经在教育出版这门“面包生意”中跻身德国前列。我们还需要一杯“葡萄酒”——一个能承载我们德国文化、欧洲思想的品牌。
从1977年到今天，已经快50年了。Klett-Cotta的年营收始终稳定在2500万欧元左右，规模不大，但它从来不以商业盈利为核心目标。
它出版严肃文学、人文社科、心理治疗、哲学、历史和诗歌，也拥有我父亲最珍爱的出版品牌之一——Hobbit Presse。
百道网：说到Hobbit Presse，这在德国出版界是一个传奇。
David Klett：对，这是我父亲最引以为豪的项目之一。
20世纪60年代末，我父亲在美国接触到J. R. R. Tolkien的作品，回到德国后极力推动出版。当时，几乎所有德国主流出版社都拒绝了，认为奇幻文学在以严肃阅读著称的德国市场没有前途。1969至1970年，Klett（当时为Ernst Klett Verlag，尚未收购出版品牌Cotta）出版了《魔戒》的德语首版，此后成为托尔金作品在德语世界的独家出版商。
50多年过去了，Hobbit Presse至今仍是德语区奇幻文学的开创性品牌。托尔金的全部作品、Patrick Rothfuss的“弑君者传奇”、Tad Williams的Osten-Ard史诗、Anthony Ryan的《渡鸦之影》，以及Robin Hobb的作品，其德语版权几乎都在我们手中。2026年德国奇幻奖最佳图书的获奖作品，也是我们旗下作者Nils Westerboer的《Lyneham》。
百道网：Klett-Cotta近两年在严肃文学奖项上的表现也很突出。
David Klett：是的。2024年，Martina Hefter凭借《Hey guten Morgen, wie geht es dir?》获得德国图书奖（Deutscher Buchpreis），这是德语区当代文学最重要的奖项。2025年，Ursula Krechel获得Georg-Büchner-Preis（毕希纳奖），这是德语文学的最高终身荣誉，被誉为“德语的诺贝尔文学奖”。Ursula早在2012年就获得过德国图书奖，这次毕希纳奖是对她长期创作的肯定。
连续三年，三项大奖——2024年德国图书奖、2025年毕希纳奖、2026年德国奇幻奖——这不是偶然。这表明，Klett-Cotta这个只占集团2%营收的品牌，在德国文学生态中仍占据重要位置。
百道网：在市场知名度方面，Klett主品牌与Klett-Cotta相比如何？
David Klett：在德国大众读者中，Klett主品牌的知名度远高于Klett-Cotta。因为几乎每一个德国人，从小学到高中都用过Ernst Klett Verlag的教材——Green Line英语教材、Lambacher Schweizer数学教材、Pontes拉丁语教材，这些教材陪伴了几代德国人的成长。
Klett-Cotta的知名度则主要集中在特定文化群体中：严肃文学读者、心理治疗从业者，以及奇幻文学爱好者。这些人也是德国社会“意见领袖”群体的重要组成部分。
所以，我父亲经常说：Klett-Cotta的作用不是提升集团的商业声誉，而是推广阅读、推动历史反思、传播人文精神。这是我们对德国和欧洲文化事业的贡献。
我们不以利润最大化为目标来考核Klett-Cotta。它每年只要不亏损，就是最好的答卷。
【编者注】David Klett对Klett-Cotta的定位，体现了家族出版企业的一种“文化承担”传统。类似的案例，还有德国C.H.Beck旗下的Beck Wissen通识书系（累计出版近3000种）、法国Gallimard家族的七星文库（Bibliothèque de la Pléiade）。这些板块很难实现高利润率，却是家族企业跨代维护文化传统与社会认同的重要资产。
百道网：你曾开玩笑说，“避孕药的发明是Klett历史上最严重的灾难”。虽是玩笑，但欧洲大部分国家出生率持续走低，确实是一个现实问题。你如何评估长期人口趋势对Klett核心市场的影响？最重要的战略应对是什么？
David Klett：那句话确实是玩笑，但背后的判断是严肃的。
20世纪60年代口服避孕药在欧洲普及后，欧洲出生率出现了大幅下降，几乎减半。教材市场的规模与出生人口高度相关：没有学生，就没有相应的教材需求。
2022年俄罗斯进攻乌克兰之后，德国出生率又下降了约15%。战争带来的不确定性、能源价格上涨和通胀压力，让德国年轻人推迟或放弃了生育计划。
具体到我们的业务，Klett集团在过去几年里已经关闭了一部分幼儿园，因为当地没有足够的适龄儿童。这不是经营不善，而是人口结构变化带来的结果。
百道网：这一趋势还会带来哪些问题？
David Klett：主要有两个层面。
第一是市场规模萎缩。根据德国联邦统计局的预测，到2030年，德国K12学生总数将比2024年下降5%至8%。从中长期看，德国本土教材市场将持续收缩。
第二是社会整体运转面临挑战。德国现在有2900万人拥有移民背景。如果没有移民持续补充劳动力，德国社会将难以正常运转。教育行业同样面临专业人才短缺：我们招不到足够的教师、幼教、护士、理疗师和牙科保健师。
百道网：Klett的应对策略是什么？
David Klett：我们的核心应对，是从两个方向推进差异化发展。
第一个方向是业务拓展：从K12教材延伸至成人教育、职业教育和远程大学教育。
德国K12学生数量下降，但成年劳动力的再培训需求在快速增长。AI正在改变白领工作的内容，劳动力短缺也推动政府补贴职业转岗，越来越多的成年人需要在工作之余重新学习专业技能。
Klett是德国规模最大的私立远程教育集团。我们旗下有ILS（约8万名在读学员）、SGD（约6万名学员）、Wilhelm Büchner Hochschule（6000余名在校生）、AKAD University，以及HFH汉堡远程大学（12000余名学生）。这些机构覆盖了从职业资格证书到硕士学位的教育需求。
我们的重点培训方向包括护士、理疗师、牙科保健师、IT工程师和经济管理人员，这些都是德国当前紧缺的岗位。
第二个方向是国际化布局：重点面向年轻人口占比较高的市场。
我们不能只局限于人口老龄化的欧洲，还要走出去。
2023年，我们完成了对肯尼亚一家教育出版社的收购。这是一次很有意义的战略举措。为什么是肯尼亚？因为非洲和印度等市场的年轻人口占比超过50%，教育市场正在快速扩张。这是未来20至30年值得关注的重要增长方向。
除了非洲，我们也在关注亚洲。印度是一个很有吸引力的市场：年轻人口占比较高，中产阶级的教育投入意愿较强，英语教育与职业教育都有较大的发展空间。
百道网：中国整体出生率也在下降，但在广东等人口流入活跃的地区，例如粤港澳大湾区的深圳，适龄人口还在增长。加上中国家庭对幼儿教育、职业教育的持续投入，你如何看待中德教育领域的合作机会？
David Klett：这个观察很有价值。坦率地说，我们对中国区域差异的理解还需要进一步加深。
集团内部配备了专职的人口统计团队，对全球各地出生人口的预测精度，往往高于当地官方统计。这是支撑我们教育业务布局的核心能力之一。因为教材、幼儿园和学校的投资周期通常为5至10年，我们必须预测同期当地会有多少适龄儿童。
中国存在很大的区域差异。全国出生率在下降，但广东、粤港澳大湾区及长三角等人口流入地区的适龄人口仍在净增长。这些地区的幼儿园、优质私立教育、职业教育和高端语言学习，都存在明确的市场机会。
百道网：Klett目前在亚洲有类似的探索吗？
David Klett： 我们近期拓展至印度市场，在孟买运营着规模不大的连锁幼儿园。此前，我们也曾考察过韩国民办学校领域的相关机遇。
为什么是韩国？因为韩国公立教育体系存在一些痛点：过度应试、学生压力过大。韩国家长希望学校既能保障孩子的童年成长，又能提供优质教育，对这样的私立学校有很强的需求。这也正是我们所关注的教育实践——如华德福、蒙台梭利和双语学校希望回应的诉求。
倘若我们在韩国的调研探索取得成功，中国粤港澳大湾区以及长三角地区也可以纳入考量范围。
百道网：作为家族第四代成员和集团领导者之一，你如何描述自己的领导风格？在推动数字化和应对AI发展的过程中，这种风格发生了怎样的变化？
David Klett：我对自己的定位一直很清楚：我不是一个“颠覆型”领导者，而是一个“审慎的改革者”。
我的一些同代人喜欢引用硅谷的口号：“Move fast and break things”（快速行动，打破成规）。对一家拥有近130年历史的家族企业而言，这是一种我们承受不起的奢侈。
Klett已经历了三次工业革命、两次世界大战、德国分裂与统一、欧盟一体化，以及三次数字化浪潮。我们能够走到今天，靠的不是每一次都跑得最快，而是能够在每一次变化中生存下来。作为希望代代相传的家族企业，我们必须具备适应不同市场环境的能力。这是一种长期主义的心态。我父亲Michael Klett把它传给了我，我也希望把它传给下一代。
百道网：但AI时代的到来，是否要求你比父辈更快地作出决策？
David Klett：是的，这是我这些年最大的挑战。我需要在“审慎”与“敏捷”之间找到新的平衡。
我的做法有两个层面。
第一个层面，是在集团战略上坚持长期主义。我们不会因为ChatGPT走红就把全部资源投入AI，也不会因为某个AI产品短期内不赚钱就放弃它。集团的十年战略框架是稳定的：去中心化的联邦制、教育使命优先、数据主权底线，以及稳健的国际化。
第二个层面，是给予业务单元快速试错的空间。120家子公司各自拥有独立决策权，可以按照自己的节奏推进AI应用、数字化转型和本地化产品开发。芬兰的数字学习环境、捷克的Flexibooks、罗马尼亚的Art Klett Digital，这些创新并非由集团总部统一规划，而是由当地团队自主开发。
集团总部的角色，是搭建长期框架，让子公司在框架内快速行动。我把它称为“慢的方向盘，快的马达”。
百道网：你与父亲Michael的领导风格有什么不同？
David Klett：有几个明显的差异。
我父亲更像一个“启蒙者”。他推动了Klett-Cotta的合并、托尔金作品的引进，以及持续30年的中东欧扩张。他做的每一件事，都带有鲜明的个人文化理想。
我这一代更像“体系搭建者”。我们要做的是将父辈留下的宝贵资产制度化、系统化，让它们能够持续发展：让Klett-Cotta的文化承担不依赖某一个人，让家族治理规则不依赖某一位家长，让数字化转型不依赖某一个明星产品。
这是一种从“英雄式领导”向“系统式领导”的转变，也是跨越百年的家族企业需要面对的课题。
百道网：你的人生经历很独特：从学生创业者、学者，到成为一家大型家族出版集团的领导者。回顾这些经历，你会给刚进入出版行业的年轻从业者什么建议？
David Klett：我想说三条。
第一条，调整职业预期：进入出版行业，不要抱着快速致富的心态。
出版业不同于金融业、互联网业和软件即服务（SaaS）行业。它的核心价值在于教育和文化传播，而不是追求高额商业回报。一本书的经济回报周期可能是三年、五年、十年；一位作者的成长周期可能是20年；一家出版社的品牌建设则可能需要50年、100年。
如果你想在三年内实现财务自由，不要来出版行业。但如果你想做一件能让孙辈感谢你的事，出版行业是值得考虑的选择。
第二条，不要因为AI工具的普及而放松自身学习。
这可能是我最想告诉年轻从业者的话。
AI工具的输出质量，在很大程度上取决于使用者的能力。一个知识储备贫乏、表达能力不足、逻辑思维不清的人，即使使用最先进的AI模型，也可能只能得到平庸的结果。相反，一个知识扎实、表达精准、逻辑清晰的人，能够借助AI显著放大自己的能力。 在AI时代，个人能力的差异未必会被抹平，反而可能被进一步放大。
你自身的能力，会影响你能在多大程度上发挥AI的价值。因此，千万不要因为“AI反正能帮我写”，就放弃阅读、写作训练和深度思考。恰恰相反，AI时代的年轻人更应系统积累知识，训练表达能力和逻辑思维。
第三条，写作能力是AI时代出版从业者的核心竞争力。
这一点与第二条紧密相关。写作不只是记录想法的工具，本身也是梳理思维的重要方式。
无法清晰落笔的想法，往往还不够成熟。我经常对团队说：你以为自己已经想清楚一件事，但坐下来却写不出来，这可能说明，你还没有真正想清楚。写作是推动思考走向成熟的重要训练。
在AI时代，一个缺乏写作能力的人，容易被动接受AI生成的内容，难以判断、修改和超越它。而具备写作能力的人，更有机会成为AI的“驾驭者”：用清晰的提示词引导AI，识别其输出中的漏洞，再把初稿加工成真正有价值的作品。
熟练运用文字表达，是AI时代出版从业者的重要能力，也是每一个希望在信息社会中保持思想独立的人需要锤炼的基本功。
在近一个小时的访谈中，David Klett展现出一位德国家族企业接班人的思维底色：审慎、系统、长期主义，以及对教育使命的重视。
他谈及多重角色：作为家族第四代成员，关注股权的代际分散、家族议事规则，以及每年9月的家族交流；作为集团董事总裁，讨论120家子公司的联邦制经营、教育与文学出版的平衡，以及数字化转型中的试错；作为教育行业的观察者，分析欧洲低出生率、成人再教育需求和AI对内容生产的影响；作为Klett-Cotta文化传统的传承者之一，回顾托尔金作品的引进、Ursula Krechel的毕希纳奖等。 在他身上，可以看到一家家族出版集团面对教育科技变化时的经营取向：不追逐每一轮风口，而是在教科书、词典、语言教学和严肃文学等领域持续积累。
对中国出版界而言，Klett提供的启示不止于版权与内容合作。它也是一个关于“如何在教育出版这门慢生意中坚持长期主义”的实践样本。
一家拥有近130年历史的家族出版集团，如何在AI时代保持活力？从这次访谈中，可以看到Klett的几条思路：以长期主义应对短期焦虑，以本地自主经营保持灵活性，以信任关系回应内容供给的变化，以持续写作与思考提升驾驭AI的能力。
这不只是一份战略规划，更是一种从1844年斯图加特那家“皇家谷登堡宫廷印刷局”一路延续至今的经营哲学。对每一位关注全球出版业未来的人来说，这种经营哲学都值得思考。
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