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在出版节奏不断加速、热点飞快迭代的行业环境里，流量逻辑盛行，短平快的书籍层出不穷，“慢”正在变成一种稀缺的竞争力，长期主义也显得愈加可贵。当图书市场整体承压、精品投入与市场回报失衡、AI技术冲击翻译赛道、行业争相追逐头部作者时，坚守内容打磨、做长线品牌建设，成为一道艰难却绕不开的行业考题。
8月27日，在2026出版品牌影响力大会的沙龙上，广东人民出版社“之间”品牌主理人陈卓，与商务印书馆副总编辑郑勇、作家出版社“S码书房”主理人赵超、铸刻文化总编辑陈凌云，围绕品牌的“慢”竞争力与长期主义，展开了一场深度对话。其中，“之间”、“自然文库”（商务印书馆旗下品牌）、“S码书房”，分别入选此次年度出版子品牌中的人文社科类、科学新知类和文学类致敬名单，陈凌云入选年度出版品牌主理人致敬名单。
几位嘉宾分别代表了跨越百年的国民出版重镇、在垂直文学赛道深耕十余年的内容品牌、以长期眼光孵化新人的新锐力量。他们站在三条截然不同的长期主义实践路径之上，回望各自品牌的成长实践，直面剖析当下出版行业的现实困境，也对“慢”的内核、长期主义的边界、品牌与市场销量之间的关系给出了属于出版人的思考。
从左至右依次为：陈卓、郑勇、赵超、陈凌云
陈卓：商务印书馆作为百年出版品牌，本身就是“长期主义”的代名词。我们也注意到，商务旗下的“自然文库”至今也已深耕十二年，从一套丛书成长为极具辨识度的出版品牌。我想请教您，商务在品牌构建上，是如何把百年积淀的优势转化为当下的竞争力，在坚守专业底色的同时适配市场变化的？
郑勇：商务的年头比较长，马上130周年了。我们的口头禅是“出版就是一代接一代人的事业”，薪火相传背后也保留着“慢”的精神。今天，商务考核编辑还是每年200万字的发稿量。特别是在商务里面做《汉译世界学术名著丛书》这类学术译著，编辑处理译稿时需要对照原著，一个字一个字地抠，有的编辑一年200万字都完不成。十几年前出版社转企以后普遍用绩效考核，但商务还在用老办法，这似乎很少见了。
在历史上，做出版从来都是慢的，慢工出细活，从来没有让人快过。今天因为急功近利，催生了很多绩效考核机制，“快吃萝卜不洗泥”，逼着大家多出书、快出书，导致“慢”反而变得稀缺，而它本来应该是编辑出版最基本的常识。
商务这两年也遭遇史无前例的经营困难，从上到下变得很焦虑。过去我们总觉得商务这样的出版社像航空母舰，大家永远衣食无忧，不用担心市场，但从去年到今年不一样了。客观来讲，市场和读者的变化是巨大的，市场不足以支撑我们的理想。有两点原因非常重要：第一，在欧洲，阅读是一个普遍性的传统和习惯，无论是过去的纸质书时代，还是信息化数字时代，人们永远在读书，这个强大的阅读传统没有消失，这是支撑出版业的基础；第二，欧洲、日本的出版秩序一直很好，德国有文化例外和新书保价制度，不用担心网上折扣和盗版乱象，日本始终有一个强大的中盘，出版人做好书交给它，它负责维护书店、读者之间的秩序。在我们的市场上，这两点始终没有真正建立起来。
另外，经营一个好品牌，尤其是做一本优质的好书，付出的成本是很高的，作者、编辑、时间、精力，以及材料等方面的成本，可能比普通的书要高很多。某种意义上讲，做好书，尤其是做经典传承好书，类似于纯手工。我们现在讲“比慢”精神、工匠精神，而且这个工匠是有技艺的工匠，不是学徒，肯定不能忽视成本，这导致优质书籍更难获得应有的市场回报。
如果是单纯靠书养书，靠市场书来养活出版人和出版社，是一件比较难的事情。不过相对而言，商务历史积累得比较厚一些，有些市场比较好的书，可以反哺学术和文化出版，比如《新华字典》《现代汉语词典》这样的书，可能会养活一年出一百本、两百本学术赔钱书。这一点，很多出版社或出版人可能没办法参照，商务更像是一个特例。
商务是集团化的发展模式，现在下面有17家分馆子公司，布局大致延续了民国时期老商务的格局。像北京的文津文化、涵芬楼文化都经营了十几年，在上海、南京、杭州、成都也都有分布。有些子品牌、子公司的规模做得很不错，每年有数千万元的码洋、数百万元的利润，年出书可以达到一两百种，相当于小型出版社。
陈卓：“S码书房”深耕西葡拉美翻译文学整整13年，在非常垂直的赛道里沉下心做深度布局，甚至把“新拉丁美洲文学”再做细分。前阵子AI机翻的话题引发了行业热议，很多人说翻译的门槛在降低。请问赵超先生，这种十几年磨一剑的“慢深耕”，是不是恰恰就是翻译出版最不可替代的核心竞争力？
赵超：AI是一个趋势，会渗透出版环节的方方面面，躲不开。但也要细分，文学跟其他类型不太一样。文学特别需要独特的声音，需要一种异质性。前两天我看到一个刘文飞老师的访谈，他说了一个观点：AI可以求同，但人是存异。文学翻译需要一种异质性，有时候一句话、一个词，你就会知道是哪位翻译家常用的，会觉得很亲近，文学里面需要这些东西。我个人认为，AI是不会代替翻译家的。
我们一开始学做书的时候，“慢”其实是一个常态。所谓常态化的“慢”，就是给一本书合适的时间。我不追求快，也不追求慢，如果一本书能够正常出，没有编辑会愿意拖延。我们的追求是“合适”，给它一个合适的时间，让它自然地开花结果。
但今天的业态里充满焦虑，不管是整体增长放缓还是其他方面因素，都影响到了内容生产端。有时候你会看到一些出版主体压缩内容生产端，也就是编辑的时间，其实这是最不应该的。内容生产方面都要压缩，出来的产品质量能有保证吗？
我觉得每一代读者都有对文学的需求，无论销量如何波动，这个方向都不会变。如果只考虑销量，那么现在市场不好，选题方向就会发生变化。但在我看来，越有可能变的时候越不要变，要问自己几个问题：你的书是不是好书？你能不能承担成本？如果都可以的话，其他都是自然而然的事。
所以，我们需要构建自己的主体性，品牌建设是有时间的，有可能赶上波峰，也有可能赶上波谷，看天吃饭，什么都有可能，但要不要影响自己的方向和判断，这是我们能控制的，做好这个就足够了。
陈卓：铸刻文化虽然年轻，但走了一条特别考验耐心的路——专注挖掘新人作者，出版他们的“第一本书”，这意味着要承担更高的时间成本和市场风险。在大家都倾向于抢头部、求确定性的环境里，你们为什么坚持做这种“长期投资”，又是如何在孵化新人的过程中建立品牌自身的节奏的？
陈凌云：我上大学就读“哲人石”的科普书，今天它还保持活跃，一直在出书，我觉得这就是长期主义，能够穿越周期。“周期”是不可逆的，我们都是文化周期中间的一个小水滴，很难去影响周期。比如十年前，你可能会觉得一个人说的话很好听、很打动你，一个文化周期过去之后，你再来听就会觉得假大空，主要是时代的整体语境变化了。铸刻文化2020年才成立，连一个周期都还没有过去，也谈不上什么长期主义。我们的“慢”，主要是一种精神上的“慢”。
现在的热点太多了。有一些我很敬佩的出版人，能很快抓住热点，两个星期、一个月就把书做出来，立马就火了。作为出版人，能随时抓住这种机会，也是一种成功、一种生存技能。但出版人也可以选择一种“慢”，不把眼前的文化浪花看得太急迫，可以让自己保持一点迟钝，从内心长期积累下来的情感、判断、兴趣出发，不会因为看了一条短视频或者一个新闻事件，就立刻要去采取行动。
我形容铸刻文化的特点，就是“小、土、慢”。
“小”是规模小，团队就三个人；“土”，基本上都是做原创文学，植根于这块土地，比较“土”一点；“慢”，是因为我们人少，一人身兼数职，效率不高。所以，我们的“慢”不是追求，而是不得已。其实我是希望快一点的。因为很多作者已经等待太久。
我们的很多作者，虽然是第一次出书，但他们其实有点像蝉，已经在暗无天日的地下蛰伏很多年，经历了长期的准备，终于等到破土而出，要爬上枝头，要去鸣叫，要去焕发自己生命的时候，这时候我也希望快一点，再慢，他们等不起。不过，我们在选择这些作品的时候，可以遵循稍微“慢”一点的精神，就是从更长远的尺度评价它们的价值。当然，我们做的是此时此地的原创作品，也不能想太多。
至于品牌，我认为它是一个字号，应该是自然生长起来、积累而成的。品牌不应该为图书赋予更高的价格，不能说得诺贝尔奖的书就要比得鲁迅文学奖的书卖得贵一点，不然会显得没文化。大家都按照市场供求关系来定价，这是比较合理的。
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