Q1:您如何看待网络书店迅速发展给出版机构带来的挑战、威胁、趋势和机会？
网络书店的快速发展是一种趋势，而且是一种不可阻挡的趋势，这是科技发展为阅读生活带来的便利。现在大家的时间都很紧张，而网络技术、各种云服务能提供便捷、高效的阅读服务。网络书店会发展得越来越好，当然，到底哪家发展得最好，还跟网点个体的经营有关。
对出版商而言，网络书店最大的优势，是全品种展示的优势，网店的陈列空间是无限的，而且信息可以非常详尽；对读者而言，网络书店最大的优势是搜索功能，只要知道一本书的名字或者某个感兴趣的关键词，就可以很轻松地找到想要的书。
我认为，目前网店与地面店的此消彼涨关系是阶段性的，到一定阶段就会出现平衡。因为网店与地面店是两种不同的经营模式。网络书店真正形成规模，也才五六年的时间，可以说还处于风生水起的阶段；实体店已经有了几十年的发展历程，近两年，实体店倒闭比较多，但实体店可能也到了调整的阶段，就像一个人长期处于无菌状态，结果抵抗力很弱，一出门就病。实体店今后必须走特色经营的路子，有自己强烈的个性和风格，同时提升服务品质，更多更好地满足读者的需求，寻求新的赢利模式。过去实体店经营比较粗放，业务模式的升级是必须要做的事情，但最重要的还是特色化，如果能成为一个综合的文化服务实体，满足读者的多元文化需求，可能就能更好地生存发展。
五六年前，网店销售额以百分之几百的速度增长，近两年放缓到百分之几十，但这说明网店增长已逼近正常增长期间。今后，网店发展速度将进入正常增长轨道，而实体店也经历更多调整，网店和地面店的发展态势就能达到平衡。
Q2:贵公司网店销售业务状况及增长趋势如何？ 二十一世纪出版社跟网络书店合作比较早，并且走了一条与网店互相扶持共同成长的道路。
2005年，出版社在当当网的销售才18万，当时的销售规模实在太小了。2006年，在合肥一次会上，我碰到当当网王悦，聊得比较投机，因为都是从编辑部门到经营部门，她是从编辑到采购，我是从编辑到销售，都对合作现状感到不满意，也探讨如何尝试深度合作。后来回去给社长报告，社长决定跟当当网深度合作，2007年，二十一世纪成为当当网第一家战略合作伙伴，销售额连续几年保持百分之几百的增长。2009年，二十一世纪又成为当当网第一家超级战略合作伙伴，可以说成为当当的一面旗帜了。作为战略合作伙伴和超级战略合作伙伴，当当也给我们很多支持和政策，2011年，二十一世纪在当当网的销售达到了9000万。
但我认为，超战合作不是一个长久的合作模式，任何一个垄断行业的行为都不是最好的发展模式。但这是在一个适应市场发展过渡期和渠道盘整期的合作模式，也是这个阶段最有效的措施之一。记得在2009年北京订货会前，当当提出来要超战，当时我们觉得这个事情得慎重，跟社长天天商量这个事情，作了多方面权衡才决定的。
一旦作出决定，就像赌博，以前是几个碗里喝水，现在变成一个碗里喝水，我们也担心将来会不会渴死。但促使二十一世纪下定决心的主要原因，就是当时我们无法承受网店的价格战，因为作为单体出版社，我们阻止不了网站的价格战，而价格战对保护实体店渠道的利益和出版社发展都是不利的。我们提出的合作条件就是出版社必须维护自己的销售折扣，超战合作以后，价格战对我们的影响就很小了，合作的总体情况是不错的。
网店的销售行为也需要行业来规范，但现在行业管理还不健全，超战也是无奈之下的选择。但做这个事情，也得有一定的魄力和眼光。我们跟民营经销商的合作也是如此。我们很早就开始支持民营经销商，市场培训等支持工作和情感沟通都很下功夫，因此民营经销商还占半壁江山的份额。2012年第一季度，我们的民营渠道回款增加了，退货下降，在实体店渠道生存环境不是很好的情况下，我觉得我们的合作可能也带有了超越业务合作范畴的感情因素在里头，再难，大家也要互相支持，是一种情感交融的境界。
Q3:网店销售业务人员配备和组织结构调整上，做过哪些工作？我们的网店业务一直包含在北京片区，业务人员增加了一个半，一个网店专员专门管网店业务，负责具体事务和跟当当网业务人员对接，北京片区负责人只负责大事。我们还专门配了一个美编。网店最大的优势在于展示，最大的劣势也在于展示，必须要有好的美术设计，才能有读者产生购买冲动的效果。我们用专职的美编，他在网店各种图片设计上，就比较熟悉，知道什么样的效果才是最好的。我们的美编也兼着营销部门的设计，因此在网店这边只能算半个人。
网店销售工作要求精细化，网店业务人员的压力是很大的，因为任何人任何时间都可以看到他们在当当网的工作，网店业务经常处于“非常认真不仔细”的状态，经常会发现有漏洞。当当网我每天都必上，编辑们也都经常上，应该说我们的网店销售业务人员随时在接受考核。因此，在工作考核指标方面，网店除了经济效益指标有差别，别的方面跟地面店没有差别。
在网店销售人员的配备和组织结构上，我们还是想做一点改变，考虑是增加人手还是独立出来，但要做一些论证。我们也没有像很多出版社那样开淘宝网，社里的邮购业务是直接链到当当的，这样服务能更到位，成本还低。
Q4:贵公司针对网店业务的发展，对业务流程做了哪些调整？在跟当当合作的过程中，我们不断优化业务流程。例如，把打商品码这件事拿到出版社来做，这让我们的新书上架速度至少快了五天。在调整以前，我们发现货发过去，上架总是有些慢，问什么原因，原来当当的货都得打一个商品码，要一本本地打码，这个作业环节比较耗时耗力，我们就买了打码机，图书入库后就把图书信息给当当，当当生成商品码返给我，我们就自己打码，这样书一到网店就可以直接上线。
由于出版社跟当当有这种共同成长的经历和情感，沟通起来比较顺畅。但我们也力求沟通的深入和规范化。在很多图书单品的定制、研发方面，我们经常有各个层面的会商，社长跟李国庆，我跟王悦，还有我们的片区经理和业务人员，另外，社里的编辑在产品研发订制阶段，就跟品管沟通特别多，我们鼓励编辑跟他们沟通，编辑在选题未成形阶段的沟通，能获得更多产品市场定位、包装风格等方面的建议，对产品的销售有非常重要的工作。
我们在编辑参与市场营销的流程上，作了些细化的规定。要求编辑必须要做编辑推荐、图书亮点和卖点的提炼工作，还有，要求编辑自己关注自己的书在网店的情况，图书在网店上线以后，我们营销部门都会一一通知编辑。
Q5:针对网店的市场营销工作是如何开展的？当当的大型促销活动已经很有规律了，我们都会有相应的产品和营销准备，一些专题促销，我们会把握出版社的需要与当当进行商量。网店的营销资源是有限的，可能出版商永远觉得不够用。尽管我们是超级战略合作伙伴，我们提出的促销提案，当档也会按已有的公式等进行估算，因为作为上市公司，赢利有要求，因此要权衡什么资源怎么做才能放在这个位置上，放这个位置要对方负担多少费用支持。
网店数据对我们的销售业务管理和选题支持都同样重要。我们在后台能直接看到销售数据，发现库存不多的，要算算自己库里有多少，是否要加印何时加印。要出同类图书，就要看看前一个类似品种还有多少库存，当当一天能销多少。
Q6:您认为要做好网店的销售和营销，需要做好哪些关键工作?网店销售的所有环节的工作，都挺重要的。但我认为，作为一个新产品特别是重点品，前期和当当的沟通是最重要的。二十一世纪的重点品沟通工作，经常是社长亲自出马，我也花很多精力做这样的工作。因为前期沟通，在很大程度上影响了当当对重点品的关注程度。用他们内部的一句话来说就是——推与不推天壤之别。重点品必须要与网店进行彻底沟通，包括前期策划阶段搜集当当的建议，以及商量什么时机上线用什么方式推。另外，我前面也提到过，页面设计很重要，因为页面设计决定了你是否能激发读者的购买，设计也是在充分沟通之后来做的。
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