文 章
当读者对优质内容的需求从“读到”升级为“读懂、用活”，出版品牌该如何打破单向输出的传统模式？当子品牌数量增多，如何避免各自为政，实现1+1>2的协同效应？当AI技术重构出版产业链，传统出版品牌又该如何借力技术，而非被技术裹挟？
这些行业普遍面临的困惑，在东方出版中心的品牌实践中或许能找到答案。作为深耕社科领域的出版机构，它不仅构建了时刻人文、象形文字、稻粱、东方博观等特色子品牌矩阵，更在新品牌孵化中坚守思想逻辑、在跨部门协作中打破壁垒、在人才培养中注入出版信念，甚至成为行业内较早应用AI虚拟主播、探索AIGC内容创作的先行者。借“2025百道网品牌影响力大会”之际，我们邀请东方出版中心执行董事、党委书记陈义望，围绕子品牌差异化定位、新品牌孵化关键决策、人才与品牌共生关系等核心问题，分享东方出版中心的思考与实践，为出版行业破解品牌建设难题提供新视角。
陈义望
百道网：子品牌矩阵如何差异化定位，并协同形成合力？
陈义望：因为业内还有“东方出版社”这个名字和东方出版中心高度相似，想擦亮“东方”这个品牌比较艰难，所以我们新一届班子的品牌战略就是加强子品牌矩阵建设和突围。东方出版中心在做子品牌矩阵时，思路很简单——把每条线做专、做深、做清楚。每个子品牌都有自己的读者、自己的内容边界和自己的表达方式，以此形成差异化发展。目前较为成熟的子品牌矩阵包括时刻人文、象形文字、稻粱和东方博观。
“时刻人文”主要做的是关键历史时刻、重要人物的故事化呈现，它的特点是：一方面侧重出版经典的专业著作，另一方面，选择有潜力的新生代学者所著、具备前沿性的作品，但并不猎奇。此外，“时刻人文”还会着力打造如王宏志、梁庚尧等知名学者的系列作品集，以此深化品牌特色，并形成更强大的影响力；“象形文字”更多聚焦思想类选题，从西方经典到前沿社科，它强调的是选题深度以及整体的学术；“稻粱”秉持卢梭公民教育理念，不以专业为限，纵贯古今中西，坚守以原创性、自主性知识体系为根基的通识教育取向，核心是面向大众的文明素养教育；“东方博观”则侧重中国的文博和艺术板块，既做专家普及，也做大众通识，让更多人能够轻松进入美学和文博世界。
四个子品牌虽然各有侧重，但都立足于大社科视野下的专业出版，彼此呼应、互为补充，文史、文明、文博也基本构成我们大社科的几个重要入口。
在协同机制上，我们注重资源整合与价值叠加，通过选题统筹机制实现子品牌矩阵联动。也就是在选题策划阶段，对不同编辑部门申报的选题进行系统性分析，并根据内容方向、专业领域及读者定位，判断选题到底适合哪个品牌？哪个品牌能把它做得最好？比如一个偏思想史的书，也许既能放在“时刻人文”，也能放在“象形文字”，这时候我们会看它的重心、写法、受众——如果是偏问题意识的，我们会放“象形文字”；如果是偏历史叙述的，就更适合“时刻人文”。这种方式既能避免子品牌之间“撞车”，又能让好的选题找到最合适的编辑，最终保持各子品牌的专业纯粹性。久而久之，每个子品牌都有了自己的调性和读者群，整个矩阵自然就形成了合力。
说到底，我们不是为品牌而打造子品牌，而是希望让每条线都能把书做扎实，把编辑的专业优势发挥出来。只有守住这一点，协同就不是大喊口号，而是有机发生。
百道网：分享一个东方出版中心子品牌案例。孵化过程中，最关键的决策是什么？
陈义望：比如“象形文字”。它并不是一开始就被规划出来的，而是我们在出版实践中，一步一步摸索的结果。最初的出发点很简单：我们在思考：人文学术出版领域的市场已经非常成熟，竞争十分激烈。尤其是西方思想类图书，中国出版集团内部已经有商务印书馆、生活·读书·新知三联书店这样的强劲前辈。在这样的格局之下，我们到底还有没有空间？还能做出什么不一样的东西？怎么让一本书不只是一个产品，而是能代表一种新的出版体系？所以，最关键的决策就是不再把出版当作内容流水线来运作，而是当作知识品牌来打造。
过去大家常说要做一套丛书，但“象形文字”从第一天起就不想只落实为一套丛书。它更像一个思想有机体，一个持续生长的、有辨识度的出版世界。我们希望无论读者看到哪一本书，都能立刻感受到那种气质：一种兼具学术性、思想性和美感的出版风格。
这个决策背后，其实包含了两个具体选择。第一，我们选择品牌化而不是项目化。也就是说，不把每一本书当作单次爆款去操作，而是当作品牌气质的延伸。一本书的主题看起来小众、冷门，这没关系，只要他能为整个品牌积累一种长期的信任感和识别度。第二，我们决定让年轻编辑来主导品牌建设。参与这个品牌建设的编辑，不只是执行某本书的出版任务，还要参与进整个品牌的叙事。我们希望做到，品牌不是从上到下分派的，而是从内部生长出来的。
说实话，这个决定在当时是有风险的。因为“象形文字”不走传统的学科分类路线，也不靠流行的大IP，它依靠编辑的是学术品位一致性和审美风格的持续输出。但我们相信，最核心的出版竞争力不在资源，而在方法论。只要方法是对的，就能不断生长出新的内容。所以“象形文字”的成长起点，不是它的第一本书，而是一种共识的达成：出版要从产品逻辑回到思想逻辑。也正因为如此，它才逐渐形成今天的辨识度：你会发现，尽管这个品牌的每一本书不喧哗，却都有自己稳定的表达方式；它既有学术的深度，也有时代的敏锐；它尊重经典，但从不拘泥于复古，而是让这些思想重新介入今天的生活世界。
百道网：构建和管理多品牌过程中，最大挑战是什么？如何应对？
陈义望：最大的挑战是如何平衡专业细分与整体协同的关系。换句话说，就是既要确保每个子品牌相对独立运作，并在各自垂直领域保持鲜明的专业特色，同时又要避免子品牌间各自为政，带偏了单位整体的品牌调性。多品牌运营看似热闹，但如果没有统一的价值底色，很容易做着做着就变成一盘散沙。
针对这一挑战，我们主要做了两方面的工作，一是把每个子品牌的选题边界划得足够清楚。比如“时刻人文”做的是历史叙事，它强调的是故事化表达和史料扎实；“稻粱”主攻考古和文明起源，围绕的是“中华文明新探索”这一主题；“象形文字”聚焦思想经典和前沿社科；“东方博观”则面向文博、美学与艺术普及。选题范围划清楚之后，编辑在立项阶段就不会迷糊，也不会出现几个品牌争抢同一个方向的尴尬。二是建立了一个相对统一的出版标准体系。这并非要求所有子品牌看起来一样，而是希望它们在整体品质、审美基调和生产流程上保持基本一致。封面设计、装帧风格、用纸用色这些细节，看似琐碎，其实关系到一个出版机构的整体辨识度和专业可信度。不同品牌可以有不同的视觉语言，但不能出现“一个特别像严肃学术出版机构，一个又像流行生活方式品牌”这种割裂感。
这两方面做好了，多品牌不但不会互相踩踏，反而会形成一种良性的梯度结构：各品牌有自己的读者、自己的节奏，但又都在同一个大的出版价值体系里向前推进。这样一来，无论是在选题开发、资源传播，还是团队协作上，都能实现更高的效率和更大的外部声量。
多品牌管理本质上不是做分类，而是做生态。只要生态健康，品牌之间的差异就是动力源，品牌之间的协同就是放大器。
百道网：东方出版中心如何选择进入一个内容切口，并打造新品牌？
陈义望：于我们来说，最重要的是判断这个议题是否“有生命力”。
所谓“生命力”，指的是它既有思想的纵深，又能和现实世界发生真正的连接。对我们来说，一个好的出版切口，必须同时满足三个条件：社会关联度、出版上的可持续性和市场空白度。
首先是社会关联度。再好的理论，如果和当下人的经验没有关联，就难以真正和读者形成精神共鸣。我们希望做出来的品牌，都能让读者重新感受到书籍的重要性。无论做历史、哲学、经济学，还是心理学，都要能在现代语境下重新被理解、被感受。它不是高冷的，而是有温度的思想。只有当读者在生活中能撞见书里的问题，这个切口才真正成立。
其次是可持续性。这是我们特别重视的，议题设置不能太狭窄，要留出一定的提前量。我们不会选择一个只能出两三本书的切口，而是希望它能形成一个可以持续输出的体系，否则就只是昙花一现。比如当初我们决定关注数字人文，并不完全因为AI是热门话题，而是考虑到这一热门背后有更深的文化转向，人类的社会结构乃至思想形态都在重塑。这样的议题具备长期性，我们围绕该话题不断有书可以做。换句话说，我们不做一次性的热点，而要做能生长的主题。
最后是市场空白度。这点很现实，对于已经高度饱和的竞争领域，我们不会轻易进入。我们会详细调研国内出版状况，去判断某个话题是否还缺乏系统性阐述。比如大家都在做AI的话题，我们发现国内很多书都在讲技术、讲应用，但缺少从人文社会科学视角切入的作品，于是我们决定布局数字人文这一方向，推出了《非物》《书写还有未来吗？》《机器如何学会写作》等图书。事实证明，这个判断是对的，它也成为我们出版矩阵中最具活力的板块之一。
我们进入一个新的内容切口时，看重的不是流量，而是方向。从这个意义上说，选择切口，首先是做文化决策，其次才是市场决策。方向决定了你未来能走多远，也决定了一个品牌能不能在时间里生长出自己的深度。
百道网：以成功突围的品牌为例，东方出版中心在内容编排、附加值提升等方面做了哪些创新？
陈义望：这两年，我们聚焦文博领域，重点打造的文博出版品牌“东方博观”，在业界反响良好，虽然不敢说是成功突围的品牌，但已经成为东方出版中心独具特色的一张品牌名片。我们选择打造文博出版品牌，基于几方面的深层考虑：一是近年“文博热”背后的文博出版机遇，如何深入系统的进行文博版块的出版建设是一个十分值得做的领域；二是推进中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展是新时代赋予我们的重大文化使命，而文博版块是我们认为最适合进行“双创”的出版课题；三是相较于文艺、古籍、思想学术等等细分赛道头部品牌固化的现状，文博出版赛道还没形成众识一致的头部品牌，我们还有机遇和可能性。这个品牌的出发点很明确，就是想用更符合当代读者审美和阅读习惯的方式，让中国文博艺术“活起来”。我们强调用当代的语言、潮流的表达、国际化的视野，让文物说话、让历史发声，把博物馆里的经典、土地上的遗产、古籍里的文化重新带回大众视野。
总体而言，“东方博观”的核心创新，是从“做一本书”变成“做一整套内容体验”。我们一方面重构文博内容，把它从学术文本转化为大众可理解的叙事；另一方面通过“场景再造”把书延伸到空间、教育和体验之中，形成一个立体化的内容生态。以该品牌的第一本图书《圆明园从前有多美》为例，我们不仅出版了书，还做了几件同步展开的事情：通过“书+展”的方式，与十多家文化机构合作，做了沉浸式阅读体验；通过“书+研学”，在圆明园现场开发课程，把阅读转化为真实的文化体验；通过“书+教育”，把文博知识做成校园美育课程包；同时我们也深度挖掘书里的视觉与故事资源，系统开发文创周边，用内容反哺产品。
现在，“东方博观”已经把这一整套模式做成了可复制的品牌打法。我们也把它运用到《走！去敦煌探窟》《苏州从前有多美》等新的项目上，效果都非常好。对我们来说，这些探索让文博出版不仅有了“书”的价值，还有了空间价值、教育价值和文化传播价值，也让品牌的附加值更扎实地建立起来。
百道网：贵社品牌采用了哪些营销策略触达目标读者？在营销中，如何讲述品牌故事？
陈义望：我们采用线上线下融合，品牌活动与平台打造相结合的模式，让品牌在读者的日常生活中持续“露脸”。线上，会通过微信公众号、抖音、小红书、电商旗舰店等多个平台做内容预热、短视频直播、限时优惠、众筹项目以及大数据推荐，尽可能把品牌触角铺开，让读者能够持续接收到它们的声音。线下，会结合全国发行网络和高校书单、图书馆体系进行覆盖，也会依托“东方读书会”等活动平台，做面对面的交流和推广。特别是在上海书展期间，我们每年都会打造“东方阅读盛典”，让读者能够用“现场体验”的方式重新认识我们的品牌和书。很多读者其实就是从书展现场开始，对某个品牌产生了长期的黏性。
至于如何讲故事，个人认为营销不是喊口号，而是往读者心里送一个“理由”：为什么这本书值得读？为什么这个品牌值得信任？我们的方式是把“出版好书、服务社会”这个核心使命，用更当代、更可感的方式讲出来。比如短视频讲述一本书背后的故事、H5呈现书中的知识结构、作者访谈呈现观点碰撞、品牌活动现场用演讲方式加强情感链接，让读者看到这些书背后的思想和情绪。
我们希望品牌不只是被“知道”，更应是被“理解”；读者不是被动接收信息，而是能在故事里看到自己。这种情感上的连接，反而会比单纯的营销动作更能稳固品牌的生命力。
百道网：面对同行快速跟进，贵社将如何保持品牌的独特竞争力和生命力？
陈义望：长期来看，一个品牌能不能持续更新并保持独特竞争力，不是看它如何应对外部竞争，而是取决于它能否不断地孵化新人。品牌不是一个封闭的系统，而是一种文化机制，它要能吸引、滋养、激发新的编辑，才能不断焕发生命力。从这个意义上说，品牌建设的终极目标，不是打造一个抽象的符号，而是形成一批有出版信念的人。
近些年，我们正在通过独立编辑工作室的运行机制，给有想法、有能力的年轻编辑比较大的自主空间，锻造他们的学科敏感度和文化洞察力，鼓励他们建立自己的判断体系。他们可以主导一个系列，也可以主张一个主题方向。这样做的好处是，使品牌的成长与人才的成长融为一体。当一个编辑因为品牌而变得更专业、更自信、更有判断力时，这个品牌就真正活了。所以对我来说，培养人才就是在涵育品牌的竞争力和生命力，就是在培养品牌的未来。
百道网：做出版，人才与品牌之间是什么样的关系？培养人才与甄选选题哪个更重要？
陈义望：在我看来，人才与品牌是出版机构发展的双引擎。其中，人才是品牌的创造者和守护者，品牌是人才的引力场和价值放大器。优秀的出版人才不仅能甄选和打磨出具有市场影响力和文化价值的选题，更能通过持续的内容创新与品质把控，塑造和提升出版社的品牌形象。一个卓越的品牌则能吸引志同道合的人才加入，并为他们的成果提供更高的市场起点和价值认同。因此，在推动出版高质量发展过程中，人才与品牌可谓相辅相成、缺一不可。
基于这样的一种辩证关系，我认为培养人才与甄选选题并非取舍关系，而是出版工作的“一体两面”。
选题是出版工作的起点和基础，如果离开了深厚的人才根基，再精妙的选题构思终究是空中楼阁；而失去选题策划的实践锤炼，人才的成长也将沦为纸上谈兵。为浇灌人才成长之花，结实选题策划之果，近年来，我们始终坚持“以人才带动选题，以选题锤炼人才”的循环发展模式，通过建立“青年编辑工作室创设+名编工作室引进”双带动机制，进一步释放人才队伍的内生动力；拓展“青年编辑联席机制+员工多维培训体系”双结合路径，进一步提升人才队伍的专业素养；强化“人才培养体系+人才激励机制”双引擎驱动，进一步昂扬人才队伍的奋进姿态；运用“内容策划能力+数字技术能力”双提升策略，进一步激发人才队伍的创新活力。通过以上多维举措，我们正着力构建人才茁壮成长的良好生态，铸就长青出版品牌的可靠路径，以期更好地发挥人才对企业履行新时代文化使命的支撑保障作用。
百道网：内部组织的变革对品牌孵化带来哪些影响？求“稳”重要，还是迭代快跑重要？
陈义望：内部组织变革是品牌孵化的重要推动力。在传统出版向融合出版转型的背景下，灵活、高效的组织结构能够更快地响应市场变化，激发团队创新活力，从而加速品牌的形成与成长。比如，我们扎实推进出版体制机制创新，除了设置传统的出版分社以外，还设立了融媒体中心和国博出版中心，分批设立了编辑工作室，就是希望通过扁平化、项目制的管理方式，赋予小而专的团队更多的自主权，使其在特定细分领域深耕，逐步形成品牌特色。
关于求稳与快跑之间的平衡，我们认为稳健不等于停滞，迭代也不等于冒进。出版是一项关乎文化积淀的事业，需要在内容质量和社会效益上求稳；但同时，面对读者需求和媒介环境的变化，又必须保持迭代快跑的敏捷性。我们的策略是：坚持“内容求稳，机制求快”。也就是内容上始终保持打磨和审慎的态度，机制上鼓励团队去试错、去碰壁、去调整。通过小步快跑、持续优化的方式，在动态中把握品牌建设的方向与节奏。
百道网：贵社如何通过激励与保障机制，鼓励编辑尤其是年轻编辑勇于进行品牌创新？有“允许试错”带来的反向成功吗？
陈义望：年轻编辑是出版品牌创新的生力军。为了激发他们的潜能，我们在机制设计上注重激励导向与容错保障相结合，完善双通道职业发展体系，支持年轻骨干人才通过专业提升为自己获得与管理岗位同等或者更高待遇，加大对青年人才的培养使用力度。
一方面，我们坚持主动给青年人才交任务、压担子、教方法，有步骤、有计划地将有发展潜力的青年骨干放到推进重大项目、完成重大任务的实践中培养锻炼，进一步加速成长。如：支持青年编辑在主理品牌工作室、孵化“象形文字”“时刻人文”“稻粱”“耕泽”等子品牌等工作中发挥积极作用，推动图书出版主业取得突破性进展。
另一方面，对政治过硬、德才兼备、业绩突出的优秀年轻骨干，在严格按照政策审慎把握的基础上，出版社按照破格提拔的方式大力培养使用。今年，我们从优秀青年编辑中提拔了一位90后的同志担任出版分社主持工作的副主任，推动了干部队伍的年轻化进程。健全差异化考核机制。给予编辑工作室负责人一定自主管理权，使其成为内部创业者。同时对创新性强、品牌孵化初期的工作室，设置更具倾斜性的利润提奖比例，降低短期经济指标压力，为青年人才敢于投入长线品牌建设提供充足的实践机会和创新空间。
当然，对于青年编辑最大的支持，就是要有一套试错容错的机制。我们明确鼓励理性创新，在充分调研基础上的选题尝试。即使某些项目未达预期，只要过程规范、有所总结，就不会影响编辑的绩效评价，反而会成为团队成长的重要经验，这样也就为青年人才大胆探索创新、敢于开拓业务营造了相对宽容的内部环境。
百道网：您认为社领导在品牌建设中应该扮演怎样的角色？您扮演的是一个什么样的角色。
陈义望：战略规划师和资源调配者的双重角色。
一方面，需要为单位的品牌建设确立清晰的发展路径。比如我们制定了“一镇三线”的出版远景规划，也就是加快打造较具品牌影响力的中版京外出版重镇，努力建设近现代史料出版中心、中华文明现代性阐释与传播基地和经济思想与商业文明出版高地。另一方面，则需要统筹单位人力、资金等要素向重点品牌倾斜。像对“时刻人文”“象形文字”“稻粱”等子品牌，以及“东方博观”等特色品牌的建设上，需要调配好编辑力量和营销投入，必要时还需要给予一定的政策倾斜，比如选题、营销、指标、考核、招聘等。
回顾个人在东方的工作经历，我更愿意成为一个品牌生态的构建者。一方面厘清组织框架，推动独立编辑工作室的建立，确保各子品牌的协调发展；另一方面培育人才土壤，通过设立名编辑工作室，建立班子与青年编辑联系机制，制定《编辑导师制管理办法》等，持续激发编辑团队，特别是青年编辑的创新活力。这种角色定位既不同于事无巨细的微观管理，也区别于无为而治的放任自流，是在把握战略方向的同时，为品牌成长提供制度保障和资源支撑。
百道网：品牌运作中，贵社如何打破编辑、发行、营销等部门间的壁垒？
陈义望：我们通过“机制创新+组织创新”两种模式，打破编辑、发行、营销三者之间的壁垒。
机制创新方面，我们通过制度设计，将出版这一传统的线性工作流程改造为网状协作结构，倒逼编辑、发行、营销等部门协同，实现从各自为政到同频共振的转变。比如，通过规范选题论证制度，要求各子品牌的运营主体——独立编辑工作室，在选题论证阶段就邀请发行、营销人员参与选题评估，提出意见建议，谋划宣发方式，实现早介入、早研判、早布局。在组织创新方面，典型代表就是我们的北京分社，通过设立独立建制的项目制企业，将编辑、营销、发行人员整合为一体化团队，从组织架构上彻底消除部门隔阂。
当然，这两种路径各有优势，前者通过流程再造实现柔性协同，适合存量业务优化；后者通过组织变革构建硬性整合，更利于创新业务突破。事实也证明，像北京分社这样采用公司化运营的项目制单位，由于决策链条短、响应速度快，在跨界融合出版中展现出独特优势，这种用组织创新倒逼业务创新的方式，更容易让专业人才在统一目标下形成自驱型协作的工作生态。
百道网：一个成功的出版品牌，除了市场表现，其内部应具备怎样的企业文化和团队精神作为支撑？
陈义望：一个成功的出版品牌，除了关注商业效益，更应重视文化价值和社会责任，要在内部形成一种既尊重内容创作规律又适应市场竞争的企业文化。
出版是一项需要时间沉淀的事业，无论是经典作品的积累还是品牌影响力的塑造，都需要团队具备长远眼光，避免急功近利。同时，由于出版涉及多元领域和不同文化视角，团队必须保持开放包容的心态，鼓励创新思维和跨领域协作，让不同背景的人才在碰撞中激发创意。因此，一个成功的出版品牌，其团队精神的核心在于长期主义和多元包容。
当然，从长远来看，出版单位的企业文化和团队精神必须具有动态适应性，能够根据行业趋势、技术变革和读者需求的变化及时调整。只有如此才能支撑出版品牌在激烈的市场竞争中持续成长，实现社会效益和经济效益的双赢。
百道网：AI技术正在重构出版产业链，贵社如何应用AI工具为品牌赋能？有哪些具体的案例。
陈义望：这两年 AI 对出版的影响非常大，我们也一直在跟进，做一些新的尝试。目前，东方在 AI 应用上主要集中在三个方向。
一是数字主播应用。东方是业内最早开发和应用AI虚拟主播的出版社之一。我们会把一些重点图书的内容做成短视频，由数字主播来讲述，不仅节奏更稳定，更新速度也更快。
二是AIGC，包括自动文案生成和文生图。在我们现在的小红书笔记、抖音脚本、直播口播里，AI 参与的比例越来越高。编辑只需预先给出核心观点或情绪方向，AI 再进行扩写、生成草稿，最后人工把关一下风格和表述即可。这样既能节省大量时间，又能让编辑把更多精力投入到选题判断和内容打磨上。
三是即将推出AI数字作者短视频系列。我们会在作者授权的前提下，用 AI 重建作者的数字形象，让“数字作者”来讲述自己的艺术生涯、写作心路和背后的故事。我们希望这种新的传播尝试，能够让年轻读者以更沉浸、更贴近的方式理解一本书、认识一个作者。
这些实践源于我们对AI的“内容为王、负责任应用”原则，确保高质量输出与版权合规。未来，我们尝试将文本、图像、视频、音频更完整地结合起来，持续深化AI多模态在出版融合方面的应用，让出版与 AI 的结合变得更自然、更有创造力。
百道网：2026年，贵社在品牌体系的拓展与深化上有哪些规划？
陈义望：2026年，我们将围绕“深耕专业领域、拓展文化边界”的双轨战略，推进单位品牌体系建设。
一方面，在谋划子品牌建设之初，我们便分批成立工作室的模式孵化子品牌。随着现有子品牌特色日益明晰，也逐渐积累起一定规模，后续我们将延续工作室孵化模式，进一步探索符合自身产品线定位，有益于自身品牌建设的子品牌，持续拓展子品牌矩阵。另一方面，计划对“东方博观”进行深度开发，除了延续“书+展+研学”的成功模式外，将重点构建数字化产品线，开发新型融合出版产品和知识服务产品。在品牌管理机制上，我们将进一步优化编辑工作室建设，给予成熟子品牌更多运营自主权，同时充分运用数智技术，尝试建立跨品牌内容中台，争取实现选题资源、作者资源和读者数据的智能匹配。希望通过这些举措，既保持核心品牌的专业纵深感，又通过创新形态，拓展出版的更多可能。
发表评论前，请先[点此登录]