广东人民出版社总编辑黄少刚：出版品牌如何实现韧性生长？

近年来，出版行业正经历从产品竞争向品牌竞争的深度转型，各大出版机构在产品布局上品牌化、矩阵化趋势显著。而如何构建品牌差异化优势，让品牌矩阵既保持多元活力，又形成协同合力，成为行业共同探索的课题。

广东人民出版社的品牌建设实践，提供了出版行业富有启发的样本。该社以机制创新为引擎，全面推动内容生产的突破与升级，成功构建了一个特点鲜明、活力充沛的子品牌矩阵。其中“万有引力”与“乐府文化”等品牌不仅在市场端表现亮眼，斩获百万级读者认可，更在“冲金冲奖”上斩获颇丰，展现出市场广度与内容深度的有效平衡。

在“2025出版品牌影响力大会”举办之际，百道网与广东人民出版社总编辑黄少刚展开深度对谈，解读其子品牌矩阵“韧性生长”的核心密码：从主理人主导的差异化定位，到以图书品质为核心的协同作战；从对编辑团队的充分放权与政策扶持，到直面营销短板的边学边干；从“务实、开放、坚韧”的企业文化支撑，到AI赋能的全流程提效。这其中最为可贵的是广东人民出版社的品牌实践始终坚守出版本质，既以长期主义对抗流量浮躁，又以开放姿态拥抱行业变革。

黄少刚

百道网：在出版品牌林立的当下，广东人民出版社的各子品牌如何实现差异化？这些定位各异的品牌又如何协同作战，形成合力？

黄少刚：就广东人民出版社在大众出版这一板块来说，因为各个品牌的主理人都是非常优秀、资深的图书策划者，所以在品牌矩阵的布局搭建过程中，我们更关注的是他们的主观能动性，从产品线的结构、具体的图书选题上也能清晰地感知到不同品牌的定位，这种差异化不是构建出来的，而是这些主理人多年来在出版业摸爬滚打，在图书市场中不断摸索、不断总结沉淀下来的。

各个品牌能否形成合力，前提是产品的品质。如果产品的品质不过关，那么就难免会有无意义的内卷和内耗，自然也谈不上协同合作。如果产品品质过硬，那营销端、渠道端就有相当多的资源可以整合共享，销售上可以联动、组搭，分销渠道和达人可以互推。当产品建立起来以后，协同合作也就成了必然，这会是一个很自然的结果。

百道网：贵社品牌孵化是一个怎样的过程？如何选择一个内容切口并打造成新品牌？

黄少刚：这些选择很多时候是后知后觉的，是在一步步探索，走了一段之后再回顾复盘，整条路径才显现出来。品牌的成立会有一个具体时间，但品牌的打造是一个没有终点的过程。

当然，进入某一个内容切口，我们会首先考虑广东人民出版社既有的出版优势、人力配备、既有资源，明确我们的长板、短板，以及如何更进一步开拓市场等等。这些思考和选择的背后必然有一些基本原则在起主导作用。比如尊重读者、敬畏市场，要对细分市场有充分的调研和了解，编辑、营销和发行部门的同事要多读书，多了解市场动向和读者体验，增强书感等。

百道网：以“万有引力”为例，从书系成长为知名品牌的过程中，最关键的决策是什么？

黄少刚：广东人民出版社最早孵化，到目前发展最成熟的自主品牌就是“万有引力”，这个品牌最早是一个书系，成型于2019年底。从最初一年出版4种新书到现在一年30种，单品平均销量有很大的增长，其中3种达到了10万册的级别，拿到了不少行业荣誉。在这个过程中，我们坚持了两个原则：一是对品牌团队充分放权，包括选题的决策权和一定的用人和考核权；二是持续地给予政策扶持。

百道网：在构建和管理多个品牌的过程中，您感受到的最大挑战是什么？如何应对？

黄少刚：我个人觉得最大的压力还是从市场端传递来的，来自营销和销售。一个科学、多元的品牌矩阵，必须有相应的销售矩阵来承接产品，为之发力。

与内容生产相比，后端的营销和销售是我们的短板。在剧烈的市场变化之下，有很多落下的课都要补，该尝试的都要去尝试，该试错的都不能躲。新媒体营销的追赶、自营渠道的拓宽、销售矩阵的搭建，要做的工作还有很多。这其中没有什么近路可以走，没有什么作业可以抄，就是边学边干。相比之下，故步自封才是最可怕的。

百道网：以“万有引力”等品牌为例，在内容编排、附加值提升等方面贵社做了哪些创新？

黄少刚：像“万有引力”，这几年一直都在做很多小创新，我们也愈发感觉到，现在想打造一个在市场上叫得响、立得住的图书产品，要花的心思、要投入的人力物力都比以往要更多了。

比如在策划浦洛基《切尔诺贝利》修订版的时候，邀请了40余位国内著名学者撰写专业导读手册，同时把浦洛基教授的其他三部风格和题材相近的作品组合结集为“浦洛基作品集”重磅推出。这些尝试都能看出整个团队在图书内容和形式规划上的专业性和创新性。

 

令我印象深刻的还有“万有引力”团队和青年历史作家唐元鹏的合作，作者和出版团队之间形成了默契、紧密的联合。作者在通俗历史写作圈子里有不错的知名度和人脉，而出版团队不仅能够组织历史科班出身的专业编辑协助作者打磨文本，也在几年的时间里在中国史领域积累了大量的渠道和媒体资源，形成了一套成熟稳健的营销打法。双方的合作产生了奇妙的化学反应，达到了1+1＞2的效果。

百道网：贵社在营销端如何触达目标读者？如何在营销中讲好品牌故事？

黄少刚：图书营销越来越是一个系统工程了。什么营销策略都会用，什么营销策略都要用：豆瓣运营、参选上榜、媒体特稿、直播、短视频、线下活动等等。不同的营销策略之间有相互供给、链接的关系，比如通过线下活动为短视频提供切片素材，组织共读活动为小红书营销提供优秀图文笔记等。

在日常的图书营销中，我们不会专门大篇幅来讲品牌故事，这属于出版社整体品牌打造的范畴。但在一些细节和信息碎片中，读者还是会对品牌的方向和气质有一些感觉。比如聚焦年轻丧亲者的《与哀伤共处》在2025年上半年引发了众多一线媒体的关注，而媒体特稿基本都提到了作者最初在寻找出版社的过程中经历的阻碍和困难，以及整个社会对于哀伤话题的禁忌，读者也会由此对出版这本书的品牌产生好奇，想去了解这个图书品牌为何选择迎难而上，出版这样一个严肃沉重但又有很高社会价值的题材。这种品牌印象是在潜移默化中形成的。

 

百道网：在品牌的实际运作中，贵社是如何打破编辑、发行、营销等部门间的壁垒，确保高效协同的？

黄少刚：编辑、发行、营销只是工作分工不同，大家的利益实际上是一致的，工作目标是一体的。长久以来所谓的“编发矛盾”很大程度上是在责任主体不明确时，大家互相推诿、甩包袱的结果。而如今，现代出版越来越要求生产链路的通畅，要求市场终端的反馈能够及时传递到产品策划的前端，也就有了策划和营销一体，营销和发行合一的潜在要求。

在社里，无论是编辑、发行还是营销人员，我们都会把他的业务能力作为一个核心标尺，很多时候，沟通壁垒就是因为对话双方的业务水平不匹配，互相觉得对方对行业了解不够深入。在业务水平匹配的前提下，另一个关键点就是项目负责制，一个项目会有具体负责的编辑和营销，这样不仅项目有了明确的抓手，员工们也会有共同为之努力的目标。

百道网：在您看来，人才与品牌之间是什么样的关系？如果必须选择，培养人才与甄选选题哪个更为根本？

黄少刚：在一个图书品牌创立初期，主理人会给品牌打下极深的烙印，这是必须要承认的。从这一点来说，打造品牌的第一步，就是选好人、用对人。不过，当一个品牌进入成熟期之后，人才和品牌就会慢慢转变为相辅相成的关系，新生的编辑力量会借助品牌这个平台发挥才能、实现价值。当然，在人才和品牌之间，有一个不可或缺的粘合剂，就是机制。好的机制才能把人才和品牌的力量融合调动起来。

如果要在培养人才和甄选选题之间做二选一，那我还是选择培养人才，毕竟培养人才的重要性和复杂程度都比单纯的遴选选题大不少，而且在科学的考核机制下，品牌团队内部也会非常慎重地研判选题，因为他们才是要全程跟进具体某一个选题的责任人。很多时候我在选题讨论时所关注的，都是项目负责人对于选题的热情和投入程度。

百道网：社内如何通过激励机制鼓励创新？是否包容试错？

黄少刚：我觉得社内品牌取得的所有成绩都可以视为创新，是在允许试错这个前提下取得的成功。建设图书品牌是一种实践，那就必然有成败、有得失，在机制保障完善、考核制度合理的前提下，允许试错是品牌建设的应然之义。从品牌运营来说，失败经验往往要更加重要一点，成功经验往往不能复制，但失败之路一般就那么几条。

百道网：您认为在品牌建设中社领导应该扮演怎样的角色？

黄少刚：资源协调者。

百道网：面对同行的快速跟进与市场环境的剧变，贵社将如何保持品牌的独特竞争力和长久的生命力？

黄少刚：作为品牌矩阵的新生力量，我们自己的定位是追赶者，但无论是领跑者还是追赶者，大家所面对的问题都是差不多的。品牌归根结底还是用户识别产品的符号，品牌的生命取决于产品，图书品牌的生命取决于精品图书。没有过硬、充足的优质产品，品牌就只是空谈。

所以，做品牌的工作重心应该始终放在产品上。但实际中做到这点并不容易，图书市场已经是一个供远远大于求的市场，而大众的阅读方式、信息传播的媒介和形式在几年间已经发生了剧变，我们处于一个情绪价值与长期主义共存、流量和算法主导、充斥着碎片和标签的大数据时代。很多出版人都能切身地感受到张力的存在，这种张力也是做出版的常态，我们的日常工作就是不断地权衡取舍。所谓产品的极致，就是一种精密的平衡，我们的目标就是达到这种平衡。

百道网：一个成功的出版品牌应具备怎样的企业文化和团队精神？

黄少刚：我会用六个字概括：务实、开放、坚韧。

百道网：内部组织的变革对品牌孵化带来哪些影响？求稳重要，还是迭代快跑重要？

黄少刚：这是一个比较大的话题，组织变革是一把双刃剑，出版社的领导管理层在进行改革调整时，一定要有明确的目标和实现路径，还要明确这个实现路径能够匹配预期的目标。改革始终是手段而非目的，不然就是无谓的折腾，起不到提升管理效能的作用。另一方面，孵化品牌必然要求打破一些固有的常规，正所谓不破不立，破的目的是为品牌破除约束、保驾护航，加保护的同时也要给压力，自由和压力是并存的，这是工作的常态。

求稳，是在出版方向和品牌定位上；迭代，是在具体的操作技术上。一个品牌的目标群体应该是明确的，定位应该是垂直的，加上图书的生产总体而言是慢节奏，快速的迭代一般是在营销过程中。而对于产品体系和组织结构来说，快速频繁的变动都不是正常的状态。

百道网：展望2026年，贵社在品牌体系的拓展上有何规划？又将如何应对AI技术带来的产业变革？

黄少刚：2026年是“十五五”的开局之年，我们将按规划清晰、结构完善、符合市场需求且具有阅读引领性的目标来建设大众出版品牌矩阵，具体措施包括对“万有引力”“乐府文化”“之间”做选题优化、提质增效，帮助“灵韵”“醍醐”“万华”上品种，尽快在子品牌各自的垂直领域形成影响力。近年来各家出版机构都将品牌建设作为应对市场低迷的关键一招，品牌建设是一项基于产品建设的系统工程，在这方面我们还处在学习、摸索、试错的阶段。

今年6月，广东人民出版社率先开启了“AI原生数智化出版平台”项目建设，推进以人工智能为核心驱动力的出版生态转型。截至9月下旬，项目的大部分AI功能已经上线，涵盖选题编辑、图书生产和营销发行等环节。从一线反馈的使用情况来看，中期成果已经超出了预期，出版全流程平均提效已超过20%。我们预计在年底完成选题、生产、数字出版与营销的全链条优化，希望把全流程平均提效到30%以上。希望借助这次智能化转型，率先完成平台建设，在新一轮产业格局中掌握主动权。

作者：贾志甜

编辑：刘思雅

终审：舒月

来源：百道网