文 章
【百道编按】党的二十大报告将“高质量发展”明确为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。对出版业而言，如何实现从“量的增长”转向“质的提升”，是转企改制二十年后面向未来的核心命题。上海译文出版社社长韩卫东先生基于其20年一线领导经验，以出版界前辈巢峰先生曾提出的“四个看不懂”现象为切口，深刻剖析了中国出版业一度面临的滞胀困局，并指出破局关键在于——走高质量发展之路，打造现代出版企业。文章系统阐述了如何通过坚守文化追求、构建版权核心竞争力、建立市场化体制机制、实施品牌战略与融合创新，最终实现社会效益与经济效益的统一。本文既是对过去二十年出版改革的深度复盘，也为整个行业的高质量发展提供了扎实的战略框架，值得每一位出版从业者细读深思。以下为韩卫东社长署名文章——《走高质量发展之路，打造现代出版企业》全文。
党的二十大报告指出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。”要求坚持以推动高质量发展为主题，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。对于大众出版企业而言，长期健康发展的目标就是要做到质的有效提升和量的合理增长。二十年前，出版单位转企改制大幕启动，正逢中国大众图书市场进入渠道为王、过度竞争、微利阶段。2004年，出版界的老前辈巢峰谈到出版业“四个看不懂”：（1）1978年每种出版物的印数平均是25万册（张），到了2003年平均印数是每种40000册（张），说明我们图书质量的下降；（2）库存直线上升，1978年是4亿，2003年到了400亿，销售额是461.64亿元，2003年的库存和销售额几乎到了1比1；（3）1978年人均购书为3.9册，1981年是5.6册，2001年是5.4册，2002年是5.5册，到了2003年是5.3册。二十多年中人均购书册数增加了一倍都不到，这与国民经济的增长、国民收入的增长简直不成比例；（4）退货率居高不下。1978年上海辞书出版社的退货率是1%-2%，而今上海大部分出版社的退货率达到了20%。后来他就这些看法发表了《中国图书出版业的滞胀现象》一文。巢峰先生所说“四个看不懂”，可以归纳为（1）出版物平均印数下降；（2）出版库存上升；（3）人均购书册数增长缓慢；（4）图书退货率居高不下。这反映了当时大众图书出版行业和出版社面临的困境。作为我国第一家出版集团，上海世纪出版集团在率先完成转企改制后，就针对当时大众出版品种激增而市场容量增长缓慢，义务教育教材招标和农村地区免费教材的推行对教育出版带来新的压力，出版单位利润空间正在迅速缩小的情况，提出突破企业增长极限，形成新的企业成长周期，推动发展方式的转变，提高面向市场的能力的要求。因此，探索核心竞争力和实现稳定增长并可持续盈利的发展模式，成为大众图书出版单位转企改制后必须解决的问题。我当年正是带着这样的任务兼任了上海译文出版社主要负责人职务。我在出版社领导岗位上的二十年实践中体会到，出版企业必须通过打造现代出版企业，找到自身不可替代的价值（即核心竞争力）和可持续的盈利模式，才能在坚持社会效益第一的前提下，通过社会效益和经济效益的统一来实现长期健康发展，这正是高质量发展的要求在出版领域的体现。坚持高质量发展是建设现代出版企业的必由之路，也是可持续发展、实现社会效益第一、两个效益相统一的现实途径。
上海译文出版社社长 韩卫东
在社会主义市场经济条件下，推动文化体制改革，发展文化产业，要求出版单位通过企业化改革实现市场对资源的合理化配置，从而提高优质阅读内容提供效率，进而提升国际竞争力和影响力。然而，这种变化并不改变出版单位的根本追求，出版社转企改制后，出版第一位的、终极性的追求仍然是文化追求，产业化和市场化是为更好实现文化追求的手段。出版企业要实现高质量发展，必须坚持把文化追求和内容提供能力作为发展目的和核心竞争力的指导思想，这也是做到“社会效益第一、两个效益相统一”的前提和思想保证。
1. 坚持正确的出版企业发展指导思想必须把握出版本质，坚守出版企业价值定位。出版的本质决定文化追求和内容提供能力提升是出版企业发展的终极目的。多年以来，做出版的人一直面临“灵魂拷问”：出版还能干多久？今天，我们身处互联网时代。互联网是所有传统行业都绕不过去的存在，出版也不例外。在互联网时代，很多传统行业都面临被改造甚至被淘汰的挑战，十多年前，就有很多人断言，面对互联网特别是移动互联网的冲击，传统出版已经日薄西山。更有甚者，还有人告诉我们，你们出版社活不过五年。当然，五年过去了，出版社还在，说那些话的人不知去了哪里。不过，在互联网时代，出版是否还会存在？倒也还是困扰每一个出版人尤其是即将或者刚刚步入出版职业的年轻人的问题，这关系到我们究竟如何理解出版的本质。出版是有着千年以上的历史的古老行业，传统的出版定义是复制和传播。人类进入文明社会阶段，图书就是文化传承的主要载体。有人说过，人类社会即使毁灭，只要图书馆幸存，就能重建全部的文明。从这个意义上看，图书好比人类文明的基因，生产图书的出版业，对于人类知识思想的传承具有基础性作用。简单说，出版是大规模地传播系统的思想文化知识的行业。这个定义中，“大规模地传播”和“系统的思想文化知识”是关键词。千百年来，随着传播手段的进步，出版的形式和载体发生过巨大的变化，但只要这两个关键要素存在，出版就依然存在。近代出版业产生后，出版除了复制和传播功能外，编辑选择加工的作用越来越凸显，使出版的内容提供成为专业的工作。在互联网时代，系统的思想文化知识创造仍然是专业的精神劳动，专业的精神劳动产品是商品，需要通过市场实现价值，得到回报，才能形成持续的扩大再生产。这就需要专业的机构来选择、组织生产和传播、销售，这种机构就是出版社。
出版社是什么？出版社是阅读内容提供商。提到“商”，文化人可能不大愿意接受，但出版工作者必须清醒认识自身的这个特性并坚定地守住这个定位，这事关出版行业能否在迅速变化的环境中把握好自身存在价值、实现健康发展的根本。出版社是内容提供者，但内容提供者首先是内容创作者，即作者。出版社的作用是发掘内容的商业出版价值并给予实现，因此是内容提供商。内容提供商所提供的内容是具有专业价值的付费阅读内容。比如唱歌，卡拉OK人人都可表演，但不会有人因此付费，但听歌唱家的演唱会必然是要付费的，因为这是专业的表演。出版社提供的内容就是专业的因而具有商业价值的阅读内容，所以出版社必须具备两方面的能力：一是专业的内容选择和加工能力；二是强大的市场推广和产业主导能力。在现代社会，这两项能力也必须由专业的机构来承担。
搞清了出版的本质和出版社的定位，就会理解，只要这个社会阅读的需求和专业思想知识的创造存在，出版就不会消亡，但出版必然会随着传播手段变化而变化。出版自诞生以来，已经经历过木与刀、铅与火、纸与笔、光与电的形态，现在更进入了AIGC的年代，未来必然还会有更先进的载体和形式，但其本质并无变化。互联网时代，阅读内容发布变得极其便捷，信息内容更为庞杂，但可供出版的仍然是具有专业价值的内容，内容提供商所提供的内容是具有专业价值的付费阅读内容。大规模地传播系统的思想文化知识是出版业的根本职责，也是现代出版业安身立命的价值所在。出版人必须认清出版工作的本质特点和根本功能，才能正确应对各种新情况、新变化的挑战，坚守好出版的初心和阵地，才能把握好自身的前途和出版的未来。出版社要始终坚持阅读内容提供商的定位，把文化追求和内容提供能力作为目的和价值根本，以此为发展的指导思想就是不言而喻的了。
2. 坚持正确的出版企业发展指导思想必须始终把文化贡献、社会效益和出版质量作为衡量出版企业发展质量和水平的首要标准，抵御偏离出版企业价值定位和初心使命的冲击和困扰。
首先要坚持聚焦出版主业。出版行业的社会价值和经济价值存在明显的不对称现象。出版业对于提高民族文化素养、传承文明成果具有无可估量的巨大价值，但出版业的经济价值也就是从事出版生产所耗费的直接劳动量，或者说是出版产业的经济价值规模，与其他国民经济部门相比，是微不足道的。中华书局的创始人陆费逵在《大中华》杂志创刊时曾经说过的一段名言：“我们希望国家社会进步，不能不希望教育的进步；我们希望教育进步，不能不希望书业进步。我们书业虽然是较小的行业，但是与国家社会的关系，却比任何行业大些。”这种行业特质决定了出版企业不可能把创造经济价值作为首要目的。诚然，在市场经济条件下，出版业要保持扩大再生产，需要通过经济价值的经营来实现产品销售也就是产品要被消费者和社会的认可，从而为发展提供经济条件。经济价值的经营水平决定了出版企业的工作效率，也是出版企业发展的物质支撑，做大经济规模是出版企业发展的必要条件和目标之一。但做大经济规模要服从出版业发展的目的需要，不是脱离文化追求和内容提供能力提升的需要的单纯经济经营活动。党交给出版企业的主要责任是做好出版工作，出版企业发展的正途是掌握更多优质内容版权，丰富阅读内容提供方式，在此基础上提高经营效率，做大经济规模。脱离主责主业的经济经营不能体现出版企业的根本价值，也没有必要作为出版企业的追求。主业的盈利能力本身就是衡量大多数企业是否健康的标准，衡量出版企业发展质量和水平，更应当主要看出版主责主业。
与此紧密相关的就是要防止单纯逐利的短期行为。在大众图书过度竞争的环境中，出版企业面临巨大的竞争和生存压力。在急功近利动机的驱使下，出版行业存在的“去编辑化”、买卖书号、恶意高价竞购版权、超过自身出版能力盲目依靠引进版权搞品种扩张、随意毁约不守信用、低质低价倾销、诱导作者分割版权或一稿多投、虚假炒作营销等种种不良现象，都是背离初心、把逐利作为目的的表现。这些现象严重损害出版企业健康发展和行业公序良俗，甚至造成出版企业内容提供能力“空心化”。一旦走上这样的路，出版企业自身的核心价值、品牌公信力就会受到损害，甚至出现主业虚化的问题，就不可能保持长期稳定的发展能力，也就谈不上高质量发展。出版企业的追求不能唯利是图、偏离正确的方向，这是基本价值观。
3. 坚持正确的出版企业发展指导思想必须把版权经营能力培育作为出版企业的核心竞争力。如果我们问，出版社最重要的资源是什么？大家可能先想到的是选题，其次也可能是编辑，但其实并不对。出版社最重要的资源不是编辑和产品，而是版权（确切地说是对版权的出版控制权），尤其是出版社自主知识产权。在优秀的出版社，版权是跟随出版品牌的，不因出版团队人员流动而流失，有不少核心产品的知识产权直接属于出版社，出版社是策划创作和投资的主体，这才能形成出版社的资产。如果要对出版社进行估值，出版社的真正价值在于有多少可以变现的版权。从这个角度看，版权是出版企业赖以生存的根本，出版业是地地道道的版权产业。
长期以来，大众图书版权竞争激烈，出版社始终处于作者或版权持有者高要价和销售渠道低折扣双重挤压的困境中。传统出版社只是作品的复制销售者，缺乏对版权资源的主导权，更没有多少自有知识产权的内容资源。现在出版社经常碰到的困惑之一，就是作者或者作品一旦有了社会影响，版权持有者就为了逐利更改授权，一味追求价高者得。品牌出版社作为内容提供商，在出版物出版过程中其实是做过大量编辑加工工作的，编辑在许多精品出版物的创作过程中是组织者和参与者，出版物中包含编辑、出版人员大量心血和劳动，但这在法律上得不到应有的保护。这是大量大众图书出版社无法实现持续发展和业务转型的原因，不管他们现在有多大规模，也不管他们现在有多少账面利润，这种商业模式都是不可持续的。要解决这个问题，仅仅依赖社会呼吁、期待行政保护是不现实的。要摆脱这种困境，出路只有一条，就是通过构建以版权经营和附加价值开发为核心的出版价值链，谋求通过“全版权、多形态”的业务布局，扩大整体内容提供和阅读解决方案的能力，拓展多种形态的阅读服务业务，开发周边产品，开展异业合作，拉长出版价值链，来形成竞争优势和特长，从而牢牢掌握核心内容权利，筑高竞争门槛，大力巩固扩展优质版权资源和自有知识产权内容资源，占据产业制高点，使未来的业务建立在对内容资源的强大主导权的基础上。时间是不可逾越的竞争门槛，延伸内容价值链的创造性劳动都需要付出时间代价，这种付出积累到一定程度，就会形成别人无法替代的独特价值。出版社为内容价值链投入的附加价值越多，形成的自主知识产权就越多，为作者创造增值服务的能力就越强，对内容资源的控制力也就越强。现代出版业在这方面的趋势越来越明显，也就是出版社主导的创作内容越来越多。在这个问题上，工具书编纂出版具有很大的启示性。大型工具书编纂修订需要长期维护，需要稳定的编纂团队，一般只有出版社能够组织长期投入，而单个作者甚至作者团队根本无法做到这些，因此，大型工具书可以成为出版社的自有版权产品。把握出版业的版权产业根本属性，坚持把体现文化追求和内容提供能力的版权经营能力培育作为企业核心竞争力至关重要。
4. 坚持正确的出版企业发展指导思想必须追求出版物更长的生命周期。简单地说，就是要把反映读者认可度和市场价值的重版率作为出版企业发展健康与否的客观衡量标准。重版率是反映出版物生命周期和社会价值的基本指标，重版率越高，表明出版产品生命周期越长、价值越高。重版率能够反映出版社真实价值，对出版企业的考核评价体系，也应当更加重视重版率指标。重版水平高低决定出版社的盈利能力。品牌是靠经典支撑的，品牌出版社必然是重版率较高的出版企业。很多出版社都出版过许多优秀作品，其中不乏畅销书，但由于没有形成布局合理的产品结构，头部产品虽然光鲜，整体重版率却不高，最终无法维持领先地位，甚至陷入发展困难的境地。教材出版之所以定价不高却能够有丰厚的盈利，就是因为重版率极高。在大众出版领域，道理也是一样，像商务印书馆这样的出版社，重版率可以高达80%以上，这样的比例关系可以保证编辑有足够的时间策划制作优质的图书，而不至于每天为应付生计而疲于奔命。必须尽量延长图书的生命周期。出版社应当在自己擅长的出书领域做好全面的规划，不仅要有畅销书，而且要有经典和长线的产品。畅销书对于抬升销售规模和提高市场影响力的作用是必要的，但衡量出版实力根本上是看长销图书的规模。如果畅销图书能够不断进入长销书目，长销重版图书比例高于初版，那么出版社在该出版领域才能占据优势，进入良性发展状态。
5. 坚持正确的出版企业发展指导思想必须提高出版协作能力，同时防范核心能力“空心化”。出版业是一个业务链很长的版权产业，版权的经营包括策划、创作、编辑、生产、营销、销售、转授权、演绎产品开发等许多领域，每个领域还可能通过细致分工形成更为专业的操作活动，并不是所有的工作都在出版社完成的。在很多环节，通过外包让更有效率的企业和实体提供服务可能是更有效率、降低成本的做法。出版社内部管理和人力资源配置也存在社会化开放协作的需要。另外，更为重要的是，科技进步带来内容生产方式和资源的多样化，内容资源的获取渠道也更加丰富和复杂。这些无不考验出版企业组织动员社会资源的协作能力。实现文化追求和内容提供能力提升也就必然要求出版社把开辟合作资源、提高外部协作能力、坚持开放发展作为必要素质。特别是在版权资源的竞争中，出版社需要通过合作来扩大品牌影响力。但出版合作必须注意防止出版社核心能力“空心化”。由于我国出版业是特许行业，加之许多出版社自身积累不够、能力不足，与社会各种力量合作出版的现象极为普遍，极端的现象如买卖书号的情况也一直存在。长期依赖没有版权资源和品牌把握能力的合作，将之作为谋生之计，出版社必然“空心化”，失去自身的内容提供能力，更谈不上品牌建设。出版社为了什么而进行合作，这个目的一定要想明白。对于出版社来说，版权资源是命脉，合作是为了扩大版权资源做大品牌，不能只考虑赚钱。吸纳社会出版资源必须建立在维护品牌和拥有强大运营能力的基础上，出版社必须建立自身强大的品牌作为土壤，外部的资源如同这土壤上的庄稼和果实，只能作为补充而不能作为依赖。
出版企业走高质量发展之路，需要体制机制的保障。从根本上说，企业管理制度的革新，是企业保持活力竞争力、实现长期健康发展的基础。党的十九大继续提出“健全现代文化产业体系和市场体系，创新生产经营机制”的任务。习近平总书记指出，“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。 出版单位转企改制已经跨过了二十年，处在文化体制改革前沿的出版单位，如何在转企改制的基础上全力打造体现党对意识形态工作的领导和符合现代企业制度要求的现代出版企业，是实现“深化文化体制改革，完善文化管理体制，加快构建把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一的体制机制”要求的前提条件，以现代出版企业的要求完善转企改制后的出版企业管理制度，是走高质量发展之路的必须解答的课题。
1.建立坚持党的领导和适应市场竞争需要的管理体制机制，建立规范的公司治理结构和决策机制，把党的领导和科学管理的要求贯穿于企业的核心运作中。转企改制后，根据公司法要求，出版单位一般都会采用公司制的企业形式。首要的问题是建立健全规范化的公司领导体制，在出版社内部不仅应当按照公司法的要求建立管理机构，更重要的是要解决好党的领导的制度安排问题，形成党政领导机构协调协力、分工配合的工作格局，这对出版企业运行核心——领导决策的规范化和科学化，具有至关重要的意义。党的十八大以后，党中央高度重视国有企业党的建设，正式印发了《中国共产党国有企业基层党组织工作条例（试行）》，对此有了比较清晰规范的制度安排，进一步明确了国企基层党组织的职能定位和工作方式。出版社长期以来实行社长负责制，转企改制后一般也采用法人代表负责制，党组织发挥把方向、管大局、保落实的作用具体体现为党组织应当成为企业灵魂和主心骨：在领导机构设置上，党的领导必须通过党员领导干部依照公司法进入企业管理层和党组织对企业重大事项决策前置研究来实现；在领导班子建设上，领导干部是上级党组织配备的，出版企业自身党的领导体现在党组织牢牢抓好领导班子的思想政治建设工作，尤其要抓好班子的工作规范、领导干部的作风建设和纪律监督；在组织保障上，党的领导体现在管好干部、为企业发展培育和输送人才，体现在通过基层党支部、工青妇组织动员力量支持企业改革发展管理各项重大措施的落实，体现在领导员工队伍培养和企业文化建设，团结党外各方力量，提高企业凝聚力。这其中，加强领导班子科学决策和执行机制建设是关键。首先要确立重大问题集体决策制度，在清晰界定领导班子决策的责任范围的前提下，将涉及出版社重大利益的决策置于集体监督和群众监督之下，不仅可以防范权力滥用，而且可以通过思想统一提高决策的执行力。其次必须将集体决策机制同建立领导成员责任制结合起来。主要领导对企业重大决策负总责，在讨论问题时，应广泛听取与会成员的意见，在基本取得一致意见的基础上作出决定，对于意见分歧较大的事项，可留待方案完善后或条件成熟时再行决定；领导班子其他成员对于日常工作和决策的执行根据有关制度在职责和职权范围内作出决定，并承担相应责任。再次要通过合理的程序保证决策专业性和责任公平性。正确的责任机制及其产生的理性的利益判断，是促使企业决策行为合理化的根本动力。应当借鉴上市公司董事会制度，切忌简单粗放的多数决定方式。领导不可能是所有决策问题方面的专家，但必须承担决策责任，否则集体决策就成了空洞形式，所以要尽可能将决策的细节交给企业内外的专门机构来设计，同时要求所有领导成员从自身分工和参与落实的责任出发，在讨论过程中对专门机构所提供方案的效果提出问题、进行质询，在排除一切疑问并充分理解后负责任地发表意见，最大限度避免多数人不负责任的决策风险，防止“一言堂”或者议而不决、决而不行的极端化决策陷阱。
2.建设企业化、职业化、社会化的人力资源管理制度，为优秀人才的成长和吸引创造良好环境。出版单位转企改制后，劳动人事制度的企业化改革往往是难点，行政化旧体制不改革，人力资源就不能得到优化配置，出版企业最大的一块成本就不能合理化。脱胎于国有事业单位行政化管理的企业分配一直存在所谓“内部人控制”问题，也就是薪酬体系封闭对标、内部平衡，由此造成岗位薪酬单一的等级化和僵化，同一科层不同性质的岗位报酬相同，内部人员福利共享吃大锅饭，与社会平均水平和用人成本严重背离，无法吸引社会优秀人才，无法降低冗余人力成本，更不要说能进能出。现代出版企业必须全面彻底推行以岗位绩效管理为中心的企业化的劳动人事制度，建立全员竞争上岗、以责定岗、以岗定薪、薪随责变、一岗一薪的人力资源管理制度。要立足竞争和社会化，通过对比和流动，建立开放的薪酬决定机制。与行政机构不同，企业岗位和薪酬必须适应市场竞争要求灵活设置，不能固化，才能最大限度激励员工努力干事创业，不断提高技能和效率，与企业共同成长。必须改造传统的人事部门转变为真正的企业人力资源部门，具备制度设计能力，建设职业化的员工队伍招录、培训、福利体系，为骨干员工进行职业生涯规划设计，鼓励员工把个人的价值实现与企业的发展和事业的开拓紧密结合在一起，做到有作为与有地位的统一。比如，要有招录人才储备机制，对口专业高校主动锁定优秀毕业生资源，跟踪关心未录用求职优秀人员信息，建立员工举荐人才奖励制度，等等。职工的福利要和职工的培养成长结合起来，把教育培训作为福利，用于奖励为企业贡献突出的骨干。必须形成社会化的灵活开放的用人机制，不求所有、但求所用，建立规范的人才流动机制，通过开放和比较使人力资源成本符合社会和行业正常的合理水平。要破除不敢淘汰不合格和冗余人员的观念，本着人尽其才和对员工职业生涯真正负责的精神，让所有人都有机会做最适合自己的工作，让所有的岗位都配备最合适的人。
3.建立符合出版社品牌特点和业务规律的考核激励制度，最大限度调动员工干事创业的积极性。出版企业的业务领域不同，面临的市场竞争环境也不同，考核激励制度必须从本单位业务特点、目标要求和行业规律出发，进行精细设计，避免老式事业单位僵化的行政层级制或者简单承包、粗放化、一刀切的弊端。考核激励制度要体现分类管理、绩效为先、双效结合、加大激励、权责匹配、逐级负责的原则，要害问题是不断打破既得利益的不合理垄断。根据各种激励需要设置各类激励开关，既强调严格绩效管理和扩大绩效激励比重的重要性，又根据不同岗位性质和出版品牌建设规律设定不同的考核目标和激励方式，特别要处理好不同发展阶段和不同性质目标业务部门的关系。绩效激励既要鼓励出色超额完成工作目标，也就是年终绩效奖励要激励到位，更要鼓励提升工作技能和扩大管理半径，也就是明确岗位晋升通道，后者更为重要。考核目标和激励方式不要一个模式管全部，这是不公平的，量体裁衣才最公平。对业务培育阶段和业务调整阶段的团队的考核要求不同于业务正常成熟的团队；对有历史基础和资源的业务团队的考核要求与白手起家具有创业性质的团队也完全不同。
4.根据业务拓展和市场竞争实际灵活设置组织形态，培育各种类型的发展实体。处在市场竞争环境下的大众图书出版社，面对自身业务拓展、资本运作和资源嫁接的需要，必须推动组织形态的多样化。转企改制为解决这一问题带来最大的可能性。在发展过程中，主要会面对四种情况：一是随着业务拓展，实现部门裂变。这种情况主要问题是管理体制如何打破内部人控制和论资排辈的压力，在用人上真正做到能上能下、收放自如。二是为了培育新业务，建立内部孵化机制。除了兼并收购和引进团队外，大部分的新业务还是在企业内部培育的，为此要长期配置新业务研发团队，保持必要力度和时间的投入，实行以做大规模为中心的阶段性目标管理机制。三是对于有前景的创新业务领域，建立创业机制。将团队的激励与投资效益紧密挂钩，激发团队打破常规，挖掘一切潜力，以最快的速度成长。四是嫁接外部资源，容纳外来合作力量。体制外的资源一般是厌恶旧体制的束缚的，要能够吸引这些资源，出版社必须在制度上显示最大的弹性，打破常规，做到内外有别，同时又要抓住关键环节提供高效服务的能力以保证有效管控。
5.完善内控体系，严格纪律管理，为企业健康运行提供规范保障。不断致力于完善内控体系，在设计每项管理制度时都要贯彻决定权和运作权相分离的原则，保证从最高领导到普通员工所有人、所有利益处分环节随时置于有效监督之下。任何事情有监督比没有监督要好，领导能力再强，也要主动把自己置于监督之下，这样即使碰到麻烦，至少能够有别人帮你说清楚。保持尽量高的决策透明度，一方面有利于更大范围检验决策的正确性和科学性，另一方面有利于让参与工作的员工理解决策意图，主动配合，提高执行效率。出版社运营的内部控制不仅仅是一般企业的人财物控制，更重要的是出版资源的控制，要通过多环节的结合管理实现资源的品牌依附，防止机构资源个人化、出版资源随着资深员工流动而流失的风险。出版是综合要求高、业务链条长的行业，也是产品个性化较强的行业。小而全也可以做出版，但这样的小作坊不是出版社追求的目标。除了拉长产品价值链外，出版社还要加强企业自身业务平台管理服务能力专业化建设，把专业化的管理和增值服务融入每个业务环节，为内容创意团队提供不可脱离的依托，这样不仅能提高企业运作效率，而且能有效防范优质版权资源脱轨流失。明确责任，让制度长牙，合理匹配违规成本，严格执纪。制度不只是要求，而是有利益处分约束措施保障的规则。碍于人情、执纪不严是很多传统出版企业的通病。现代出版企业应当贯彻绩效优先的原则，建立清晰的执行管理的责任条线，一级对一级负责，考评与责任对等，让每个管理层级和管理人员担起严格的执行责任和拥有充分的执行权限，只对管理目标负责，只要依规办事，就不受不必要的干扰。破除管理人员不敢不愿得罪人的弊端，让全体员工养成只琢磨事、不琢磨人的习惯。不应用内部相互牵制的办法来搞监督，而应把监管工作交给专门的部门，企业的监督部门只管是否依规，检举纠治违规问题直接对主要领导负责。
出版第一位的、终极性的目的是文化追求，这在现代社会要通过被市场和读者接受来实现。出版既然是提供具有商业价值的专业阅读内容的行业，就不能不面临市场的选择。当今出版市场已经是内容提供充分丰富的买方市场，阅读内容的商业价值开发虽然是精神产品生产活动，但也存在着市场竞争。在垄断和行政保护不那么强的领域例如大众图书出版领域，图书社会影响比较大，出版机构参与程度较高，这种竞争还很激烈。现代出版企业要在多元竞争的环境中生存发展并脱颖而出，进而追求基业长青，不能离开品牌建设。出版企业唯有通过品牌战略立足，才能获取读者的长期认可，占据稳固的市场地位，从而实现高质量发展。品牌凝结了出版社赖以生存的独特价值，而这种独特价值是通过版权运营全流程和全方位阅读产品提供能力来体现的，也要通过市场销售活动和营销体系建设来实现。
1. 品牌是现代出版企业独特价值的体现。
在出版市场上，出版企业提供的、特有的、专业化的因而有商业价值的阅读内容，只有形成品牌，才能更好地被读者和用户所认知。每个品牌都代表了出版企业的某一类产品的提供能力和市场信誉。可以说，出版品牌是出版企业独特价值的凝结和体现。品牌主要有机构品牌和产品品牌，这二者同样重要。产品品牌是机构品牌形成的基础，而机构品牌层次更高，也是出版社应当更加关注并努力构建的品牌。
概括起来说，出版社品牌价值在于产品的独特价值和市场影响力。产品的独特价值既体现在阅读产品的内容上，又体现在其形态上。内容既包含思想文化和知识的适用性，也包含质量要求。而形态则主要是满足读者阅读习惯和喜好要求的包装及适当的价格。要高度重视阅读产品的形态适用性。这是传统出版社的短处。作为商品的读物必须有适合的形态，这是读者阅读消费的需要，也是出版物品牌竞争力的体现，甚至是品牌的标识。形态设计必须充分为读者着想，为特定读者提供阅读体验最优选择。好马配好鞍才能大大提高产品附加值，真正让读者有购买出版物的理由。出版社应当经常组织编辑和出版制作人员认真探讨和研究图书形态的设计规律，创造具有品牌特点的图书形态风格，让读者一眼就能辨识出这是哪个出版社、哪个图书系列的形象。
而市场影响力，则是出版社营销能力的体现，传播和销售能力是决定品牌大小乃至生命力的关键。产品独特价值要通过传播能力来实现，这是作者无法直接完成的工作，也正是出版社作为内容提供商的专业功能，具体表现为整体市场营销的组织工作。以往编辑部门对于市场营销的认识不够全面，将营销工作简单理解为媒体宣传甚至仅仅就是发点书评。不专业的营销不可能带来理想的市场效果。通过营销形成市场影响力，不仅要向消费者即读者推广，也要向联系读者的销售渠道推广。如果出版社不能将图书的销售要素和亮点卖点正确地、规范地提供给发行渠道，那么我们的产品就连与读者见面的机会都没有。因此，出版社要认真地、分别地按照产品类型的特点，研究吸引发行商和读者的因素和手段，组织完整的市场推广工作。建设专业的市场营销部门并形成渗透到编辑生产销售全过程的营销体系，组织从渠道到读者的完整营销活动，是品牌建设的重要环节。
出版品牌建设，必须牢固树立市场营销从产品策划开始，策划是营销的开端和组成部分的观念。著名管理学者菲利普·科特勒在他的《营销管理》一书中指出，最简洁的市场营销定义是“有利可图地满足需求”。这里的关键是满足需求。满足需求是从发现需求到实现需求的全过程，这就决定了市场营销不仅仅是把产品卖出去，而是从满足需求出发设计产品到实现消费提供服务的完整过程，每个环节都体现营销要素。对于出版而言，营销涵盖出版工作全过程，包含了图书策划，是一个不可分割的整体。实际上，当代市场仅仅讲满足需求已经不够了，更重要的是创造需求。满足针对的是短缺，而创造带来新增。在供大于求、基本需要不再是问题的条件下，创造需求更有意义。策划要基于创造需求。另一位著名管理学者彼得·德鲁克认为，“市场营销应该让顾客产生购买意愿。”如果这样理解，那么图书策划就是设计给读者以购买意愿和理由的过程。品牌建设和整体营销是否成功，首先取决于产品策划阶段的工作，可以说，图书产品策划是出版社生存和品牌建设的首要决定因素。关于这一点，出版业经常纠结和争论的一个问题是，到底内容为王还是渠道为王？实际上，出版是典型的供给拉动型产业，出版物蕴含的思想知识内容是具有创新意义和经典价值的精神文化结晶，能够对读者乃至社会的思想产生引领作用，优秀的出版物都是能够创造阅读需求的产品，能够带动读者的阅读热情。一本畅销书往往不仅能引发新的社会阅读热点，而且会给出版社带来意想不到的收入增长。归根到底，出版还是内容为王。出版物内容的生命力和感召力是读者购买的最根本的理由。优秀出版内容的组织策划，是出版工作者的职责，也是出版社品牌建设和整体营销成功的前提和基础。
2. 出版企业品牌战略的基础是专业化。处在开放竞争市场的品牌战略只能是差异化战略：人无我有不可能体现在出书范围的垄断上，只能体现在独家版权资源占有的优势上；人有我专才是出版社立于不败之地的根本依靠。大众图书的读者范围较为广泛，阅读目的也是多样化的。要想吸引读者注意力，形成品牌，提高本版图书的市场份额，第一要诀是“专”，第二要诀也是“专”，第三要诀还是“专”，也就是坚持专门、专注、专长，同时严守质量管理生命线，才能建立和扩大读者和社会对出版社的品牌认知。这“三个专”共同构成出版社品牌战略的独特专业价值基础。
第一个“专”是专门。任何出版单位受地域、出版资源等客观条件的限制，都不可能在所有出版领域都有优势。在开放市场竞争的环境下，出版社要处于优势地位，必须有所为有所不为。以往许多出版社和编辑部门由于缺乏资源又急于扩张，往往不顾自身条件只管找所谓市场销路好的图书出版，结果往往是既不能持续盈利，又没有出版特色和文化贡献。而一些老牌的专业出版社则存在另外一种倾向，就是不问市场需要，只照顾编辑的学术专业背景来确定出版方向，这种不以市场需求为导向的做法也不是品牌战略意义上的专业化。品牌建设和专业化依赖长期耕耘和积累，这就必须做到规划先行，通过规划确定专门出版领域，选题策划要在规划指导下进行。规划先行，可以使业务人员能够集中力量开拓资源，避免漫无目的、打一枪换个地方、游牧式生存、无法形成有效积累的问题。实施品牌战略的出版企业必须在坚持自身的文化使命和出版追求的前提下，分析细分图书市场的需求，认真规划自己的出书领域，力争在选择进入并打造品牌的领域做到最专业、最受市场和读者认可。贯彻品牌战略的图书选题策划，必定是规划指导下的策划。优秀的出版社和编辑策划选题，正如大学里的导师指导研究生做学位论文，首先应当确定研究方向，搞清本学科领域的研究前沿，找到研究的课题切入点，然后再做资料收集和整理分析，才能形成高质量的论文。图书选题策划也应首先明确出版社的出版规划，出版社领导应当像大学的研究生导师，为出版社制定出版规划，根据市场需求，结合自身特点和能力，找到发展空间，明确出书重点领域和选题标准；编辑人员则如同研究生，应当按照规划的要求具体寻找和筛选内容资源，落实选题计划。出版社品牌建设具有长期性和目的性。长期性自不待言，而目的性则是品牌出生的前提。能够长期发展的品牌出版社，都是将某些领域的具体文化追求作为自身的目的和业务发展的方向的。出版社规划的灵魂是要确定使命追求，凡是有核心竞争力的品牌出版社，都有其不可替代的核心价值，核心价值来自于其使命追求。出版社作为内容提供商，本质上是精神文化产品提供者，终极追求并不是获得盈利，而是文化理想和抱负。出版社要坚持把文化担当放在首位，努力做先进思想文化和知识体系的发现者和传播者，在民族文化传承和发展中发挥基础性作用，引领社会阅读潮流。只有目标高远，才能形成长久坚实的核心价值，进而转化为品牌。出版社规划还必须高度重视优化产品结构。形成品牌竞争优势不仅仅依赖少数拳头产品和头部产品，更为重要的是要形成合理的产品结构布局，不仅要有畅销书，而且要有经典和长线的产品，长销书规模更重要。从发行销售的角度看，通过规划形成专门的出版格局，也是做精做强销售能力的前提。出版业教育、专业、大众三大领域分别有不同的销售渠道和销售模式，很少有出版社能够横跨这些领域都建立强大的销售队伍和取得市场领先地位，即便是在大众图书出版领域，不同购买主体来源的销售渠道也存在不同的销售逻辑，例如少儿图书和成人图书价格、经销渠道都不同。出版企业出版门类不稳定、不清晰，经常变化，横跨许多不同性质的销售渠道，必然使发行工作无法做到专业和精细，人员有限的发行团队分散力量，无法形成市场认知的品牌号召力，所涉门类出书销售规模较小而缺乏议价能力和竞争力，不能盈利。因此，与其张开十指四面出击到处形不成气候，不如集中拳头聚焦细分领域，树立起稳固的品牌。
第二个“专”是专注。出版竞争优势和品牌特色培育需要持之以恒的努力，胜算在于持久。出版是注重长期积累的行业，出版社在专门领域通过长期积累才能形成专业门槛，其他竞争者想要超越不是那么容易。同样，业务人员只有长期坚持钻研，才能掌握足够的资源和技能，形成一整套熟练的做法，从而成为专家，这样的人才培养也不是一朝一夕可以做到。大众图书的市场份额是明显向前三名倾斜的，出版社选择确定自己的业务发展领域，要有力争前三的目标，达不到细分市场的前三头部地位一般就形不成有效的规模，无法成为业务发展长期追求的目标。出版工作要眼光长远，从整体上布局，不要急功近利，分散力量，要集中资金、版权、人员等资源于重点出版领域、强势领域和强势板块，长期投入，坚守阵地，筑高门槛，才能逐步形成压倒性的优势。因此，品牌出版社的出版规划必须立足长远。规划的作用在于指导方向，建立在市场调研基础上的规划方向是资金、版权和人才队伍投入的依据。树立品牌需要长期培育资源，方能形成优势。大船需要压舱石，连片的高峰才能形成高原，出版社品牌需要大批有长久价值的产品来支撑，大量出版工作实践告诉我们，形成品牌的代表作都是长期积累的成果。例如《英汉大词典》第一版编纂，前后历时十六年，第二版修订出版历经十八年，今年推出的第三版，距第二版出版又相隔十八年。又如上海译文出版社出版的《近代文学批评史》，父子两代译者前后付出了近二十年的努力才得以完成。2017年诺贝尔文学奖得主是日裔英国作家石黑一雄，上海译文出版社通过规划持之以恒搜求八年，才在作者荣获这一世界文学最高桂冠的前夕，取得其全部作品的出版权。由此可见，品牌出版社的出版规划不仅要管几年，甚至要有十年、二十年的打算。要从整体上把握各个门类图书的选题规划，立足行业领先的目标，确定出版资源占有的范围和重点，持之以恒、坚持不懈地积累和开拓，在擅长的细分出书领域，逐步形成稳定的优势。选题资源的开拓要有清晰的方向和一定的规模，一旦确定不应轻易变化，绝对不能只顾眼前利益，只看单本书是否赚钱而没有长远的品牌拓展打算。
第三个“专”是专长。要做好大众图书首要必须能够把握好的选题，好的选题需要有专长的编辑队伍策划。出版社应当把培养专家型编辑作为基本任务。无论是畅销书还是经典图书，都必须具备引领社会阅读潮流的能力。编辑队伍的专业素质决定出版社承担文化建设责任的能力。编辑决不是简单的文字处理工，而是出版工程的组织者。在内容提供上，编辑和作者的价值是不同的。编辑是内容生产的规划者和组织者。编辑在内容提供上的主要价值体现在三个方面：第一是发现阅读需求。读者阅读需求往往是潜在的，作者的作品价值也往往是潜在的，而编辑的选择是两者之间的桥梁。编辑的首要作用是站在读者角度准确地感知和把握阅读需求。第二是设计知识内容。这就是把阅读需求转化为各种阅读内容，构思可供阅读的知识框架，也就是选题策划方向和思路。第三是组织相应资源，也就是根据选题思路，寻找合适的作者和作品，落实相关的稿件和版权。选题的专业水准和文本编辑质量是形成出版产品独特价值的基础。出版社编辑部门和编辑人员必须坚决防止出书唯赚钱为目的、盲目跟风的误区，切实把各个出书领域的专业基本功保持好。做好一流选题需要能够把握一流话题，编辑人员必须努力成为专业领域的行家里手，能够与本领域的一流作者译者对话，能够把握本领域研究和出版的前沿信息，能够敏锐感知图书市场需求和读者阅读热点变化。要通过严格管理和精心培养，提高编辑人员的内容编辑业务水平和联系组织作译者资源的能力，保持图书在文本质量上的良好口碑。对应编辑队伍的培养而言，出版社首先应当强调编辑加工的基本功要过硬，新进编辑还是要把提高专业素质放在第一位，而不是急功近利地单纯强调做赚钱的书。出版社要走专业化发展道路，必须重视相关专业技术人员业务素质培养，培养版权、设计、生产、营销各个领域的专家，特别是要在业务部门层面组织经常性、制度性的业务研讨和专业信息交流活动，要求不断发现新问题，掌握行业先进经验，提出制度性的革新和解决方案，以此带动业务人员钻研业务的积极性，建设学习研究型企业。
出版社的专长或者说独特自身价值集中体现在附加价值的创造能力上。既然出版传播的是具有专业性从而具有商业价值的阅读内容，出版工作的关键就是要提高内容的专业价值。出版物的专业价值既有作者创作内容的价值，也有出版社编辑人员加工的附加价值，编辑应当努力做出具有自身特点和独特价值的阅读内容，这种“特”主要依靠附加值，这才是出版社专业性的真正体现。品牌出版社都是擅长创造附加价值的，编辑加工必须能够为出版物提升附加值，才能更好地打造出版品牌。没有附加值的出版社算不上合格的出版社，不能创造附加值的编辑，算不上合格的出版人。简而言之，按照整体营销的要求，出版社编辑加工附加值创造主要有两个方面：
一是要确保专业质量。营销成功与否，归根到底，内容是最好的广告。编辑在内容选择和加工方面的任务是：1、选择最好的作者和产品；2、帮助产品提高专业程度和可读性；3、用严苛的态度追求出版质量；4、形成自主知识产权内容。作为企业，出版社往往把经营的责任分解到编辑人员身上，编辑也往往在经营指标的压力下把精力全部放在考虑如何赚钱上，忽视自身专业水平和产品质量的提升。这种状态不是品牌出版社应有的良性发展局面。品牌出版社应当明确，经营首先是出版社的职责，而编辑首要的任务是要力争成为专家。出版社负责市场定位、规划产品方向、构建品牌、实现销售，根据这些要求选择和培养优秀编辑，而编辑则应根据出版社的上述要求成为业务领域中的专家，能够发掘最好的作者和作品，提供最上乘的产品，形成最优质的版权资源。面对数字出版和出版形式变化的冲击，出版社编辑加工的附加值越来越成为出版企业独特价值的核心。出版社越是市场化、商业化，越应当强调编辑加工的附加值的重要性，也就越应当重视编辑加工能力的提高，这也是品牌出版社吸聚出版资源的优势所在。
特别值得强调的是，现代出版企业的专业价值更多地体现在掌握尽可能多的自主版权的作品资源上。现代出版实践中，编辑和出版社的创意、组织、投资功能在内容生产上越来越重要，要注意把编辑工作成果转化为出版社的自主版权和专有出版权。出版权是对出版社劳动价值的尊重。我国著作权法明文规定保护出版社的专有出版权，这也是唯一能够对出版社的劳动给予法律保护的手段。因此，出版社和编辑人员应当最大限度运用这个手段，尽量争取独家版权和专有出版权。
二是要设计营销要素。编辑的专业能力还应当包括营销要素的设计能力。出版物是商品，商品生产者当然必须对商品的卖点负责。编辑必须担负起市场营销的第一责任人、总导演的职责，对产品的全生命周期负责，在内容把握、亮点提炼、装帧设计、材料选用、成本控制、定价策略、售后服务等环节都要反复研究、全程主导。而市场推广部门是出版社不可或缺的营销组织部门和辅助部门，组织制定和实施出版社整体品牌塑造和重点产品品牌宣传计划，拓展和维护媒体资源和渠道，推动和帮助编辑部门落实营销计划。编辑要善于主动利用市场推广部门的通道和力量，与之紧密配合，不断提高图书营销要素的设计水平。
与提高出版编辑工作附加值的观点相应，在互联网时代，出版尤其要防范和反对“去编辑化”的倾向。图书互联网电子商务和电子书、网络文学兴起后，社会上出现了一种出版“去编辑化”的论点。互联网企业颠覆传统出版价值中选择和加工的编辑功能，将出版简单化为复制和传播，认为只要花钱搞定作者版权，找到专家把稿子译写出来，直接拿去销售就可以了。这种观点是极为错误和有害的。编辑过去从来不是、今后也不是作者和市场之间单纯的中介，更不能沦为唯利是图的掮客。出版社要高度珍视编辑自身的专业价值，切不可自贬身价、自废武功。做大编辑专业价值才能保障出版社生存。在互联网时代，出版社仍然要通过提高编辑专业水平，始终控制好内容附加值。
健全质量把控机制，严守质量管理生命线，全力打造专业口碑和信誉。质量是信誉的基础，信誉是品牌的前提。出版企业必须把质量管理提到生命线的高度，始终把编校人员的审稿加工能力建设放在编辑能力培养的首位，保持对内容质量的专业把握能力。例如，作为专业的翻译出版单位，上海译文出版社长期保持八个语种外语编辑的人员配备，要求编辑审稿核对原版书，并开展多语种图书内容的交叉审稿，编辑能够与译者就译稿质量进行切磋和学术探讨。要制订实施严格的质量管理制度和细致的审校工作规范，组织经常性的业务培训，完善奖惩机制。特别重要的是，出版社应当控制编辑的发稿数量，每个编辑人员的审稿时间和精力是有限的，超过一定数量就不可能保证质量，要鼓励向质量要效益，把必要发稿数量限制在合理范围，让编辑有充分的时间打磨文本。还应当配足校对、审读等质检环节的队伍力量。不配专职校对人员是不可取的，要尊重校对人员的专业工作。优秀的校对，不仅校异同，还要校是非，帮助编辑和作者提高质量，也是出版社专业竞争力的组成部分。在印装环节上，必须坚持体内循环，保证管理可控化，严格把外包生产和服务提供商纳入质量管理体系，确保产品质量，防范质量风险。
3.构建以版权经营和附加价值开发为核心的“全版权、多形态”也就是“纸电声创课一体化”的业务格局，筑高竞争门槛，形成对优质版权资源和自有知识产权内容资源的主导权。互联网和数字技术的发展，为阅读形式的丰富化提供了更多的可能和更大的空间，也为出版社直接创造内容、提升自主知识产权份额提供了机遇。除了纸书以外，电子载体的图书及数据库、视听产品都已经进入了阅读的领域，依托作品内容创意的文创产品也是深受读者喜爱的阅读衍生消费品。前面已经说过，从著作权角度看，一般而言图书内容著作权属于作者，但除此之外，出版企业可以通过对内容的各种加工和再创作，创造附加价值并形成演绎权利，这些权利就更多归属出版社。每种新阅读形态的产品都需要时间来创造，也需要专业的团队来运营。“多形态”可以在空间上延展时间优势，创造出版社的独有价值。出版社创造这些价值的能力越高，掌握可供销售的阅读内容也就越多，出版品牌的影响面也就越广。
构建“全版权、多形态”的版权运营业务格局要围绕阅读服务需求和自主知识产权内容开发来展开，不是简单的版权转手。当然，我们理解的阅读服务是有边界的，主要形态是“纸（纸书）电（电子书）声（有声书）创（文创）课（音视频课程）”，其内容都是围绕阅读本身的产品延展，这些领域的演绎形式是阅读行为的自然延伸，而其他一些演绎形式如影视改编等属于娱乐行业，其服务性质与阅读这种以学习为主要目的的服务距离较远，运营规律也完全不同。出版企业要在各种阅读服务载体上把更多的内容制作环节纳入自身的增值服务提供链，做到读者的阅读需求扩展到哪里，出版社的产品提供和阅读服务就要延伸到哪里。在阅读内容丰富化上深度开发，让内容价值得到多重实现，满足各种层次、各种阅读载体使用习惯的读者的阅读需要。
构建“多形态”版权运营业务格局要求在各类阅读产品提供领域全面建设出版品牌，集聚私域流量。基于版权开发的各种阅读服务形式一定是融合的，相互之间有密切的联系，不仅服务各自的受众，而且相互影响，扩大传播效应，从而让优质阅读内容能够传达到更多人群。因此出版企业在开展这些业务的时候，应当高度重视通过品牌建设的纽带，在各种形态的阅读产品提供领域发挥品牌协同效应，努力使读者和用户获得全方位的优质阅读体验，在各个渠道都能与优质出版品牌相遇。这其中的联结点就是互联网。互联网时代特别是移动互联网普及的阶段，各种阅读服务都要通过网络或者借助网络，品牌价值有了新的衡量标准。今天我们讲品牌，不能脱离私域流量。出版品牌必须拥有私域流量的支撑，并通过私域流量来检验。私域流量变现能力是衡量出版品牌质量和影响力大小的试金石，私域流量不仅仅是粉丝数量，更重要的是粉丝粘性和购买力，只有愿意持续关注并为产品付费的粉丝才是有品牌价值意义的私域流量。不同阅读业务形态和运营平台，不仅是内容销售出口，也是私域流量入口，出版社开展“多形态”业务，在每个内容出口都要注意把获取和集聚私域流量作为品牌建设的关键。
对应“多形态”业务格局建设要求，出版企业的内容提供就要实现从产品服务到知识服务，从经营产品到经营作者的转变。传统出版形态是以纸书为基本产品形式，其他产品不外乎是纸书的翻版。而“多形态”出版需要从知识提供的站位出发，突破传统出版形式和内容的局限，把出版产品扩展到各种阅读形式和阅读内容创造的各种阶段，丰富阅读产品资源。最重要的变化是在内容创造上的延伸，把出版的专业价值体现在知识服务而不仅仅是提供有限形式的阅读产品之上，更可以以融合出版的方式，为阅读需要提供全方位的整体解决方案。纸书是内容创造的末端，相对于知识创造的源头，末端价值最低，知识服务源头的知识创造价值更高。在出版“多形态”的条件下，出版社不应再局限于制作末端产品，而是可以从知识创造的创意源头入手，运用各种阅读形式提供内容产品，进而为读者和用户学习知识提供系统解决方案。知识存在于人的头脑中，“多形态”出版介入知识创造的全过程，就要牢牢抓住知识创造者也就是作者，树立现代服务业的基本理念，以投资、内容创意提出和创作组织及加工把关、设计制作、传播、销售、著作权代理经营各方面的专业服务水平，体现行业价值。
4.建设以整体营销为龙头的运营机制，把围绕市场需要的理念贯穿到出版全过程。出版企业实施品牌战略，首要的问题是建立面向市场的观念和对营销的正确理解。传统出版社诞生于卖方市场，脱胎于计划经济时代，其机构、流程无不存在那个时代的特点，简而言之就是为生产而设置，以生产为龙头。在“书荒”和“皇帝女儿不愁嫁”的文化产品匮乏时代，老牌出版社只要出书，就不愁销售，编辑操握图书生杀予夺的权力，出书也有极高的门槛，出版比较强调学术专业水平。这当然有好的一面，但也让出版业染上了一点贵族气，更为严重的问题是，出版社不重视市场运作能力建设，甚至不知营销为何物，思想观念、机构设置、业务流程、工作方法都不具备面向市场的因素。面临市场由卖方向买方转变、经济体制由计划经济向市场经济转变、出版社由事业单位向企业转变的变局考验，市场营销就成了传统出版社普遍的短板和痛点。建立以营销为龙头的出版社运行机制，成为出版社品牌战略落实的关键。凡是在这方面转型彻底的出版单位，就能较好地适应竞争的环境，取得较好较快的发展，而故步自封、抱残守缺、缺乏改革意识的出版单位除了死守垄断资源，很难取得发展，有的甚至连生存都成了问题。一直在出版业高度管制夹缝中生存的民营书业中的强者，正是因为一开始就按照整体营销的规律，建立了强大的市场运作机制，逐渐成长为出版市场上的重要力量。而我们不少传统出版社内部，还经常围绕出版应是产品导向还是市场导向？编辑和发行谁更重要？等等问题发生矛盾和争论。其实，这个问题用整体营销的观念来判断，答案很简单，对于处在竞争性领域的大众图书出版社来说，不会卖就不能生产，不知道怎么销售就不能做书。现在很多出版社是按照产品提供能力来决定选题，不少单位甚至连产品提供能力也不具备仅仅以挣钱为目的来决定选题，不专业的营销工作无法为作品获得最佳的效益，更不要说建立市场对出版品牌的认知。同样的作品在不同的出版单位市场表现完全不同，原因就在于此。所以出版社的专业性首先体现在整体营销能力上，阅读产品不会卖就做不好，也就不能做。反过来说，出版社业务的拓展要从市场做起，一切出版环节都应围绕销售需要来做计划，按照销售的需要来设定工作要求。这就是以整体营销为龙头的运行机制的含义。例如图书的策划要以销售需要为出发点，不仅要设计读者购买的理由，而且要设计满足读者特定阅读体验要求的各种细节；生产要根据销售的节点控制时间，根据定价的需要控制成本，根据销售的需要选用工艺、保证质量；销售和售后服务更要围绕渠道和读者的需求开展工作；其他的辅助服务工作也要围绕销售的需要来展开，如信息化的建设要和销售渠道对接，等等。
与传统媒体时代的营销工作最大的不同之处在于，当前出版企业要顺应移动互联网时代趋势以培育私域流量为基础建设新营销、新发行、新零售体系，不断增强直接面向市场的能力。以往市场上的中间商及其销售环节都是基于供应商和消费者之间的信息不对称而生存。而这种信息不对称困境是长期以来造成书业市场分割、价格扭曲的渠道垄断顽症的根本原因。随着5G技术的到来，移动互联网应用进入下半场，信息技术及其社交平台的发展，进一步缩短供应商和消费者之间的距离，重组信息入口和供应链，以往基于信息不对称的销售形态会逐渐被淘汰，标志着新零售时代来临。新零售时代在需求端上的变化是，读者阅读一本书的花费大大超过购买一本书的花费，兴趣引导比搜索引导更为重要。新零售时代在供应端上的变化是，出版社品牌建设和私域流量集聚日益显示出重大价值。对于销售商而言，流量也具有决定性作用，价格已经不能再成为竞争的根本利器。简单地说，今后经销渠道必须是流量聚集点，销售商必须建立起自己的特色和私域流量才能生存，流量来源于销售的产品和营销能力所体现的专业性，销售商应当更加关心出版社的品牌影响力和流量产品的提供能力。很少有人仅仅因为价格便宜买书，价格高低只表明不同渠道承接流量的效率差别，私域流量与价格其实无关。而出版社作为供应商必须做经销商画像，优先选择与有流量价值、有销售专长的销售渠道合作，同时可以低成本建立自营销售渠道，实现品牌和私域流量价值变现。出版社作为知识服务提供商，本身应当成为专业内容的私域流量聚合平台，这是一般开放的互联网平台不能精准覆盖，也就是所谓“三级以下标签就是盲区”的领域，也是目前流量见顶、获取流量成本日渐高企的它们竞相争夺的资源。出版社要成为基于品牌的知识服务提供商，必须变革渠道组织和管理，根据未来出版形态变化的特点，建立完整的发行销售体系，特别要发育基于私域流量导入口的零售平台，直接面对读者和用户。一方面要做大进口，就是前面所说的选择内容和创造产品，积累强大的知识服务内容体系和自主版权资源；另一方面要建好出口，包括数字出口、实物销售渠道。出版社构建基于私域流量导入口的直接服务读者和用户的自营销售平台，是必要的业务环节。出版企业开展自营销售业务主要不是为了与电商平台争夺生意，而是为了开发私域流量，解决电商平台不能深度覆盖的问题。加快自营销售业务发展，在自营店铺更好地体现品牌和私域流量溢价的销售逻辑，创造纸电声创课一体化的优势，增强对忠实读者和用户提供多形态优质阅读体验的能力，发掘多种形式拉动流量、提升购买价值的潜力。
品牌出版社必须具备强大读者动员能力，聚合信息和流量。要建立强大的媒体信息传播网，全面运用各种媒体资源，全面打造品牌形象，让读者提高认知、建立信任。编辑和市场营销人员要善于为各种传媒提供话题和资料，也可以利用各种社会事件或者组织有关活动扩大宣传效果。宣传推广工作的关键是信息有效到达读者。这也是有一定专业性的工作，在出版社层面和编辑团队中都需要合理配备一定数量的专职营销人员。但编辑仍然是营销第一责任人，编辑必须提供产品被购买的理由，以此为基础撰写营销文案，而且应当直接下场参与社交平台、内容电商平台带货笔记发帖工作，通过这些工作为营销发行团队提供市场测试信息。传统媒体基本上是通过受众扩大形成广告能力，这种流量在产品销售转化上是间接的，其销售渠道与信息传播是分离的，基本是外溢到电商平台来承接，因而很难成为真正意义上的私域流量。现代出版营销的前端将通过社交平台和各种新媒体、自媒体建立私域流量的各种导入口，后端是自营销售和服务的平台，出版社直接掌握用户大数据，根据用户需求灵敏地调整产品供给，实现大规模定制。值得注意的是，在基于私域流量的新营销、新零售体系中，营销和销售是一体的。新冠疫情以后，各种兴趣引导的内容电商蓬勃发展，出版社和销售商直播自播带货方兴未艾，便是明证。出版社自营销售应当有效发挥网络流量引导的作用，在丰富自媒体、壮大私域流量的基础上，大力扩展与各类网络中盘、社群公号、流量博主达人的引流合作，扩大带货销售业务规模。
在图书零售市场私域流量为王的时代，品牌出版企业应当充分发挥流量影响力，努力与传统经销渠道实现私域流量共享共育，创造更大的市场机遇。中国出版零售渠道进入新世纪后，经过连锁的时代、电商的时代，已经到达流量的时代。疫情时期捅破了流量为王的窗户纸，一方面，刚性以外的阅读需求增量选择性更强，需要兴趣引导和激发，另一方面，传统电商平台流量见顶，新兴内容电商分流流量，单纯的价格战无法留住有质量的流量，这就极大地改变了读者购买行为逻辑，今后经销商没有私域流量已经无法生存。疫情结束以后，相当多的图书电商关门或经营日渐困难，而一批新型独立书店开办并存活的现象说明私域流量的重要性。当前书店的痛点是，传统电商平台流量散失销售能力下降，实体书店通过颜值提升却不能留住图书购买，卖情怀、卖颜值、卖咖啡、卖店面都不能解决实体书店生存的底层逻辑问题。其实，如果从私域流量的逻辑看，在新零售条件下，实体书店最具有重要性的价值是私域流量获取，而购买行为可以在价格可控的前提下在线上线下共同实现。书店基于阅读内容服务引导的私域流量建设必须与品牌出版企业合作。出版社要动员读者，首先要把销售渠道的合作伙伴服务好，开展紧密的社店合作，本着为读者服务、与读者互动、让读者成为用户的指导思想，设计安排展现多形态优质出版内容和全方位阅读服务的互动活动，让读者充分体验和感受阅读之美，产生阅读购买需求，进而建立起对高品质阅读的长期兴趣和对出版品牌的深度认知，让品牌出版企业的优质阅读资源成为行业上下游共同争取私域流量的利器。依托品牌出版企业的线下多形态阅读互动体验引流和线上购买结合的新零售运营模式，可以为实体书店吸引读者和留住购买提供一种解决方案。同样，共同开展线上读者体验活动，也可以让品牌出版企业的私域流量成为电商平台的订单来源。去年上海译文出版社携手思南公馆打造的“虚构集”文学展便是一个很好的线上线下积极互动的案例。展览为期37天，不卖任何产品，仅仅依靠互动参与的体验，吸引了6万余人次参观，并在小红书等社交媒体平台收获众多“自来水”好评，成为沪上阅读爱好者的必去文艺打卡地。展览期间，译文社天猫旗舰店新增粉丝近1.4万人，由于展览期间设计了通过NFC技术体验有声业务的环节，“译文有声”微信公众号新增用户1253人，“译文有声”店铺访客数较前一月增长44.40%。出版社把这个模式扩展到了更多的实体书店，并于今年继续在思南公馆举办虚构集2.0文学展，仍然取得了很好的吸粉效果。历时39天的展览吸引了来自全国各地的近7万参观者，自营店铺又增粉近2万人。应参观者要求，增添了“现场仅售一本书环节”，直接售卖《虚构集》图书1024册并带动线上店铺销售近千册。实践证明，社店建立在新零售基础上的合作模式非常值得全行业共同探索。
在销售工作中，出版社要落实整体营销的要求，必须改进传统发行单纯发书、收款的做法，学会现代企业的销售组织和管理：一是重视掌握运用数据。销售的作用不仅是把产品卖出去，把货款收回来，更重要的是能提供市场供需的信息，影响出版产品设计的决策。运用各种手段收集分析市场数据，判断产品销售走势，了解竞争对手的情况，提出产品更新的建议，在新零售环境下更要具备订单生成能力，成为销售部门的重要职责。图书电子商务和数字出版，为出版社掌握读者大数据提供了新的机遇。出版社要重视并善于获取和运用市场数据，不仅要舍得加大投入，在与销售商合作和自建销售渠道的过程中做好数据积累，而且要健全工作机制，组织全员分析利用数据开展决策，提高市场判断能力，提高发行效率。二是确定合理产量。通过科学分析，控制出版物的首印首发比例，以销定产，最大限度减少库存和资金占用。同时，在仓储物流环节运用信息技术手段提高效率也是销售现代化的重要环节。三是善于动员和开发销售渠道。根据市场分区和层次建立立体的分销渠道，发掘优质经销商，尽力让图书更多地接触到读者，同时又要控制好账期和坏账风险。开发可靠的销售商、拓宽销售渠道是发行人员的重要职责和基本功。四是管控销售价格。制定合理有效、机动灵活的价格政策，根据图书生命周期和渠道特点进行调节。制止分销商无序价格竞争，维护出版社诚信声誉。五是灵活及时清理库存。通过梯度策略，适时收回生命周期结束的产品，减轻仓储资金占用压力，为新产品腾出市场空间。退货要及时分类处理，对于产品业已更新的或者长销图书的退货，必须坚决销毁，慎用打折手段，以免影响读者预期和出版社形象。现在许多出版单位库存长期不舍得清理，要么家底不清，要么虚增存货跌价准备金压力，这都是经营管理不善、销售部门工作不到位的表现。
出版业是古老而传统的行业，但历经蜕变也成为现代服务业的一种。出版社定位于内容提供商，为作者提供专业的出版代理和为读者提供阅读产品的服务，出版业是一种服务于知识经济的基础性行业。现代出版企业提供服务需要现代化的经营管理平台来支撑，现代化经营管理平台建设也是出版企业专业化能力的体现。现在我们做出版，应当树立现代服务业的基本理念，以创新发展能力的要求打造高度专业化的经营管理平台，以专业的服务水平体现行业价值。出版是智力创造、内容个性很强的行业，传统出版业务流程高度依赖经验，各个业务环节工作效果很大程度上取决于专业人员的主观判断能力。然而，随着出版市场信息化程度提高和信息技术手段日益丰富，出版工作必须借助信息化工具提高工作效率。我们建设现代出版企业，必须高度重视经营管理平台建设，积极运用先进技术改造出版业务形态和管理流程，形成符合现代出版需要的服务能力。
1.深刻认识经营管理平台建设对于现代出版企业的重要意义。何谓出版社的经营管理平台？经营管理平台有什么用？回答这些问题，先要了解一个概念，就是只有能够组织大规模传播出版物活动的机构才能称为出版社。出版社是从事大规模出版生产销售的机构，这种生产销售活动依托印刷复制、销售发行、版权运维、组织管理等经营平台展开，离开大生产的服务平台，阅读内容创作只能是个体经济，不能形成巨大规模的产业。做大出版规模需要大量内容资源，但根本在于出版社的经营管理服务能力。有了强大的经营管理平台，就有了吸附内容资源的能力，就可以为个体智力创造特点明显的内容创作者提供大规模生产和传播（销售）的基础。出版社内容创造的源头是编辑团队，但编辑团队是要在经营管理平台上工作才能形成出版大生产能力的，现代化、信息化的生产、管理、销售工作平台决定出版社运营效率，是出版社竞争力的基础，不仅是维系出版资源的基本支撑，而且可以直接创造价值，延伸出版产业链。例如版权经营可以拓展收入来源，财务管理可以提高资金利用效率、发育投资收益，生产和仓储物流管理可以节约成本、衍生第三方服务，等等。可以说，只有把经营管理平台建设好，出版社才能有效地形成核心竞争力。以下选择三种平台建设的问题展开研讨。
2.打造信息化管理平台。传统出版企业内部管理高度依赖员工个人素质和经验；上下游业务板块和不同部门之间缺乏信息共享，许多管理信息不能反复利用，不少业务环节自成一体，造成重复劳动；出版工作业务链条较长，任何一个环节信息缺失都会影响出版和销售效果，甚至造成产品失败，信息阻隔带来另一个问题是，内部沟通协调成本较高；人员变动会让已经形成的管理经验散失，新人培养要从基础开始重新积累经验，对管理工作效果影响较大；领导层不能及时掌握业务流程中的充分信息和数据，基本上要依靠管理人员的经验来判断问题，造成决策粗放。为了解决这些问题，ERP建设已经成为出版企业信息化管理普遍采用的主要手段，线上办公也成为出版社全天候响应必备，已经有不少出版企业把内容管理和编辑业务也放到了线上，建立了自己的CMS。
不过，我们对出版企业信息化管理平台的理解不能停留在线上办公的概念上。信息化管理平台建设的本质，是善于运用信息技术等现代科技手段，把成功的运营经验和管理制度转化为规范稳定的运作流程。建设信息化管理平台的最大价值，是通过合理设计和固化行之有效的工作流程，通过流程来实现制度规范的有效执行，从而减少重复无效劳动，提高沟通协调的工作效率，同时降低管理事务性工作量和员工业务学习成本，使企业的日常运作能力不再受制于职工个人素质不到位的短板。
因此，信息化管理平台，不是简单把已有的线下的工作流程搬到线上去，而是要建立以预算管理为核心的信息化管理体系。ERP最早是针对企业供应链管理的信息系统，是解决企业生产规模变动匹配生产要素来降低成本的手段，而出版企业生产环节是外包的，全面预算管理才是出版社ERP建设的关键。全面预算管理要从选题论证阶段开始，要把每个选题作为一个投资项目，建立全面营销计划和预算指标体系。实践中常见很多选题因为出版时大幅度偏离原先的成本、定价和印数设想而造成失败。因此，在编辑出版过程中要实时比对预算目标，对成本项进行严格控制，防止出现颠覆性的偏离。对出版企业来说，选题从策划立项到出版销售需要较长一段时间，期间无论是作者创作还是市场环境都可能发生很多变化，从选题计划开始实行全面预算管理，可以让编辑和所有业务部门始终牢牢把握产品的市场定位和工作目标，及时做出合理调整，保证产品能够保质保量及时投放预定的市场。与此同时，规范工作流程结合了制度化的内控约束，排除了人为失误造成的制度执行的环节缺漏，也有助于防范经营管理风险。实际上，企业经营管理最重要的问题是防范风险，管理人员最重要的素质也是防范风险的能力，企业失败大多不是因为业务拓展能力不强，而是因为出现无法承受的风险。只有建立在对每个产品都进行全面预算管理基础上，出版企业的经营才能稳定健康。
建设信息化管理平台，还要避免一个误区，就是完全依赖线上流程，忽视人际交流沟通。鉴于出版工作的特性，不可能把所有的工作都放到线上，例如书稿的审校还是要有纸面的工作。管理流程自然也不是全部依靠线上，在很多环节上，线上只是流程管理，许多工作还是要以线下酝酿沟通为前提，把线下沟通的结果反映在线上流程中。
建设信息化管理平台，最大的难度是管理观念和制度流程的优化，不能把不合理的习惯做法搬到线上，须知信息化管理平台建设就是为了消除不规范管理的风险，对企业管理流程合理化规范是成功建设信息化管理平台的前提。因此，信息化管理平台的建设是“一把手工程”，考验企业负责人的决心、耐心和管理制度设计能力。
3.建设数字出版业务平台。牢牢把握数字出版商业模式发展趋势，以优质内容版权资源为核心资本，发育阅读服务新业态和融合发展新业务，做到价值多重实现。出版企业探索数字出版新业务，不应单纯从技术出发，而应从市场需求出发。数字出版要成为产业，关键是要形成商业模式。数字技术诞生以来，在出版领域已经有了广泛的应用，也出现了很多形态的阅读产品，但也有很多产品形态由于技术更新和商业模式不确定很快被淘汰。从数字技术在出版业中的应用开始到比较成型的数字出版产业形成，经历了十多年的时间。新业态的产生是一个充满试错和风险的过程，目前在国有体制下，出版社缺乏技术和业务创新所需要的风险投资机制，政府产业引导扶持资金在一定程度上起到了风投资金的作用，但相当部分政府资金扶持的数字化项目缺少商业模式的支撑，成为烧钱炫技的花瓶。这不是出版社数字化发展的正确取向。只有经过市场检验能够形成稳定商业模式的数字出版形态才有发展的可能，出版社要通过数字出版品牌的塑造取得数字出版产业链的核心地位，逐步发育阅读服务新的商业模式。
出版企业要牢固掌握数字出版产品市场主导权。在互联网企业呼风唤雨的时代，“互联网加”已经呈现横扫一切之势，对传统行业形成巨大影响。近年来，AI技术迅猛发展也把互联网应用推进到一个新的阶段，数字技术已经全面进入出版内容生成制作的领域。出版业未来融合发展，究竟是“互联网加”还是“加互联网”？是一直以来困扰出版社的问题。对于传统出版企业而言，由于基因不同，恐怕主要还是“加互联网”，但不应是被加，而是应当主动加。面对数字出版迅速发展的趋势，出版社必须认真思考在自身数字出版中的功能和价值。如同平面出版中出版社不开印刷厂一样，数字出版的载体多种多样，其中相当部分需要特殊的设备、技术和软件，有专门的生产商和开发商。这些设备、技术、软件的开发和成熟需要大量的投入，不是资本有机构成较低的出版社能够涉足的。但互联网企业有短板，目前互联网企业充其量只能做到让海量的内容资源实现共享，其本身的内容提供能力极为有限，而专业的内容提供是需要积累的，有行业门槛。出版社是内容提供者，但又与作者在内容创作上有分工和不同，出版社在内容创作的组织和加工上具有不可替代的作用，这是出版社在内容提供上具有主导地位的基础。出版社要主动与和联网企业合作，在坚守核心价值和品牌的基础上实现优势互补。要做到主动“加互联网”，运营能力是关键。出版社融合发展要主动发挥自身优势，延伸出版价值链，把更多的数字内容开发制作环节纳入价值链，实现业务增值。但延伸价值链要注意业务相关性，紧紧围绕内容提供主业，依托专业优势实现转型。融合发展和业务创新是转型不是转行：坚守核心价值，通过技术革新实现业务创新的转型势在必行，是生路；抛弃核心价值，进入不相关、不擅长而貌似盈利空间较大的业务领域的转行风险极大，是死路。“加互联网”要把握出版社品牌、版权、定价的主动权。简单地说，在产业链上，越接近销售的环节越具有主导性。单个的作者无法面对市场，出版社是现代出版传播的组织者，是出版内容实现市场价值的运作者。出版业的源头是内容提供，如果作者和出版社的专业劳动得不到必要的版权保护和合理的经济回报，数字阅读产品不可能形成科学的定价。只有出版企业取得数字阅读产品的定价权，形成从版权源头开始保障知识产权价值的成熟定价机制，数字出版的商业模式才能成立。出版社必须通过专业的运作能力掌握数字出版产业的内容提供和市场定价权，从而在新业务领域成为有主导能力的内容提供商，实现产业转型。
4.建设版权经营业务平台。能够实现高质量发展的现代出版企业，必须面向世界，提升参与国际交流和竞争的能力，这也是探索中华文化“走出去”切实有效的商业化途径的需要。现代书业中版权经营作用越来越重要，版权经营也是生产力。出版社品牌建设、图书策划和整体营销必须高度重视并牢固依托版权经营的理念和平台，努力开发版权资源价值。在跨国出版巨头的收入结构中，国际业务总是占据相当比例的。中国的出版社由于各种制约因素，版权输出的业务量和经济规模不大，国内版权保护的市场环境不够成熟，在这方面的认识不够到位，这是中国出版业进一步发展并走向世界需要补上的一课。
现代出版企业要提高版权经营专业化水平。应当重视配备和培养专业版权贸易人才团队，运用技术手段提高版权管理能力。版权经营特别是版权贸易数量规模提升需要有专业的版权经理来运作，也不能仅仅依靠人脑来完成，需要有一整套工作流程和信息化手段，把版权管理和经营工作嵌入到出版经营环节中去。版权贸易要在类型和地域上全方位展开，合作对象既有传统出版领域，也有电子厂商和数字应用企业，既有华文阅读区域，更要注重发达国家主流出版商。在具备一定条件基础上，也可选择合适门类开展海外出版投资。要善于运用商业合作渠道发育版权输出的通路，真正实现版权输出的价值。对外输出要真正产生效果，从“走出去”变成“走进去”，必须找到合适的合作者，以及有商业价值的通道。可以从买家的优势出发探索卖家的通道。上海译文出版社多年来主要从事引进作品出版，积累了一批海外版权代理和合作出版商的业务资源，一直也在探索建立在商业合作、互惠互利基础上的反向输出渠道，取得了一定的成功经验。目前译文社虽然受制于原创资源种类限制，但积极在通道开辟上进行试验，试图以此提高为国内优秀作者作品输出的服务能力。授权品种虽然不多，但收入达到一定规模，每年能够为出版社创利数百万元。
做好版权经营要高度重视反盗版侵权工作的作用。出版社要确立反盗版侵权是对作者和读者负责的观念，把这项工作作为塑造出版品牌的重要手段。维护作者权益，能够体现出版社的市场把控能力。出版社拥有强大的维权能力，对作者和版权代理也具有吸引力，有利于更好地争取版权资源。反侵权盗版是专业性较强的工作，不少工作费时费力，需要专门的人才和技术手段，出版社在这方面要舍得投入。抓住典型案例，经常开展有声势的维权斗争，不仅可以帮助作者挽回损失，为出版社增加收益，而且可以从另一个角度加大对出版社和图书品牌宣传的力度，也有助于支持政府净化知识产权保护环境，创造良好的社会效益，是非常值得做的事情。
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