文 章
【百道编按】大英百科全书（Encyclopædia Britannica）创办于1768年，是英语世界最悠久的百科全书。大英百科全书曾经以精装纸质卷册闻名，如今这套257年历史的百科全书已全面转向数字化和人工智能驱动的成功发展道路。这是传统纸质出版转型数字化和AI驱动的难得成功案例，无论从模式还是战略上很有可能是世界上最成功的融合出版案例，其转型历程堪称传统出版业应对技术变革的 “教科书级案例”，为教育出版行业数字化转型提供了从战略重构到落地执行的完整方法论。百道新出版研究院对此进行深入研究，形成报告供行业参考。
本报告将从六个方面系统分析大英百科全书的转型过程和经验，包括：
大英百科全书数字化转型的关键阶段；
大英百科全书与维基百科、AI等“免费+生成型AI”模式的竞争策略；
大英百科全书如何进入K-12教育市场，开发课程内容和服务；
大英百科全书与其他教育出版和科技企业的战略比较；
大英百科全书转型中的战略决策、组织变革和技术投资；
大英百科全书转型案例对传统图书出版社的启发和“可借鉴的转型路径”。
大英百科全书的数字化转型可以划分为几个关键阶段：早期的光盘（CD-ROM）时代、互联网兴起初期、移动互联网时代以及当下的人工智能（AI）时代。每个阶段公司都做出了重要的战略调整和技术投入，逐步完成从印刷版百科全书ch'b公司向数字教育企业的蜕变。
1.1 CD-ROM时代：从纸质到电子介质的初步尝试
20世纪80年代至90年代初，个人电脑和光盘技术的发展为百科全书内容的数字发行创造了条件。1981年，大英百科全书与Mead Data Central合作，首次将百科全书的内容数字化，提供给LexisNexis检索系统使用。这标志着大英百科全书开始尝试脱离纯粹的纸质载体。在随后的几年里，公司陆续推出了CD-ROM版产品。例如，1990年代初推出了“Britannica Electronic Index”和“Britannica CD”等光盘版百科全书，其中1995年发行的双光盘版增加了图片插图，1997年又加入了多媒体视频、动画和音频内容。这些电子版本最初定价与纸质百科全书相当，售价高达数百至上千美元，导致销量平平。
与之形成对比的是，微软在1993年推出的Encarta电子百科全书利用授权的内容以低价甚至免费捆绑方式随PC销售，使其迅速普及。当时微软曾寻求与大英百科全书合作开发数字百科全书，但遭到拒绝，结果微软转而自行开发Encarta。Encarta内容虽然不如大英百科全书权威，但微软将其作为销售Windows和PC的附加值，以极低价格甚至免费提供，给大英百科全书造成巨大竞争压力。
大英百科光盘
大英百科全书虽然意识到挑战，很快在1994年前后推出了自己的光盘数字版本以应对竞争，但由于价格高昂（约1200美元）且功能类似，其竞争力远逊于“足够好且免费”的Encarta。结果，大英百科全书的纸质百科销售在短短几年内急剧下滑：1990年公司营收曾高达6.5亿美元，年销售逾10万套百科全书；但到了1994年印刷版年销量骤减至3,000套，亏损严重。公司在经营上陷入危机，不得不寻求出售。1996年，瑞士金融家雅各布·萨夫拉（Jacob E. Safra）以约1.35亿美元的“白菜价”收购了大英百科全书公司。这场收购标志着传统纸质业务时代的终结和公司战略重组的开始。
大英百科首版
1.2 互联网初期：线上百科全书与商业模式探索
随着互联网在20世纪90年代中后期的兴起，大英百科全书开始全面向在线内容提供商转型。早在1994年，百科全书就已尝试将完整内容上线，用户可以通过当时的eb.com网站付费访问百科全书全文。这是业界首个基于互联网的百科全书在线服务。然而，早期因特网用户规模有限，付费订阅模式的影响不大。萨夫拉收购公司后，对业务进行了重大重组和投入。首先，随着纸质百科销量的持续下滑，公司在1996-1999年间解散了庞大的上门销售队伍（曾在鼎盛时期拥有约2000名推销员逐户销售百科全书）。
取而代之的是对数字业务的投入：1999年，大英百科全书推出了Britannica.com网站，以免费的形式向大众开放百科全书内容。这个免费的网站集合了百科全书全文、主题分类频道、新闻时事和文章，并集成了互联网搜索引擎，希望通过广告赞助获取收益。Britannica.com一经推出即大受欢迎，以至于因访问流量过大而多次导致服务器瘫痪。然而，完全免费的模式难以维系高质量内容的持续生产，公司随后调整策略：将线上业务分为两个渠道：面向普通消费者的Britannica.com部分内容免费（页面有广告，付费可去广告），以及面向学校、图书馆等机构用户的订阅制网站（eb.com域名）。这一双轨模式使得百科全书既能保持一定的公众影响力，又能通过机构付费获取稳定收入。
在互联网时代初期，大英百科全书逐步认识到数字产品用户的期望与传统读者不同。过去纸质百科一年更新一次年鉴即可，但在线用户希望内容以“每日更新”节奏保持最新。因此，公司在2000年前后对编辑流程和组织结构进行了重大改革。一方面，随着1990年代末数字业务超越印刷业务，公司编辑部将重心彻底转向在线内容更新。
1999年，在总编戴尔·霍伊伯格（Dale Hoiberg）的领导下，百科全书启动了一项为期多年的全面内容审校与扩充计划，邀请全球各领域的学者专家审阅修改已有条目、撰写新条目，以大规模提升数据库内容质量和广度。公司还新招聘了许多具有博士学位的编辑，以处理激增的内容生产和更新需求。
通过这些举措，大英百科全书在21世纪第一个十年建立了一个扎实的数字内容基础，强化了内部编辑团队专业性，并重申了内容质量至上的承诺。
另一方面，公司也开始借鉴互联网社区的模式，引入受控的用户参与机制。2000年代中期，大英百科全书在其网站整合了社区反馈系统，鼓励读者提交对现有条目的修改建议或撰写新条目提案，以及上传多媒体素材。这些用户贡献会经过专业编辑的核查和编辑后再纳入百科全书，从而既吸收群众智慧又保持权威质量。此外，百科全书网站还上线了 “编辑历史”功能 ，公开展示每篇文章的修改记录，注明每次修改的外部贡献者和负责的内部编辑，以增加内容透明度和信誉。这些措施显示大英百科全书在与开放的维基模式竞争时，选择了一条“专业主导+受控众包”的中间道路，以质量为先，同时适度利用用户社区的力量。
到了2001年前后，公司正式成立大百科数字学习（Britannica Digital Learning）部门，专门开发面向学校和学术机构的在线资源。此举预示着公司战略重点开始从直接面向大众用户的百科查询，进一步拓展到教育市场。这一点我们将在后文详细讨论。
总的来说，互联网初期阶段，大英百科全书在历经免费战略试水-双轨运营-编辑流程数字化的一系列探索后，初步站稳了线上业务，并为后来的教育服务奠定了基础。
表1总结了大英百科全书从光盘时代到互联网初期的一些关键转型节点：
时间
技术转型举措与业务变革
1981年
推出首个数字版百科全书（与LexisNexis合作），尝试电子检索。
1994年
上线互联网付费版百科全书（eb.com），提供在线订阅服务。
1995~1997年
出多媒体增强的CD-ROM/DVD版百科，全彩插图、音视频内容上线。
1996年
公司因业绩下滑被Jacqui Safra收购，开始重组，裁撤纸质百科推销队伍。
1999年
上线Britannica.com免费百科全书网站，流量激增后改为广告+订阅混合模式。
1999~2003年
全面数字化转型：调整编辑团队与流程，实现内容持续在线更新；邀请专家大规模修订扩充条目。
2001年
成立“Britannica Digital Learning”，推出学校和大学专用的数字知识产品网站。
表1：1980年代-2000年代初期大英百科全书数字化转型关键节点概览。
1.3 移动互联网时代：多平台扩张与产品线多元化
进入21世纪后，特别是2007年智能手机问世和移动互联网普及之后，大英百科全书进一步将其内容和服务扩展到新兴平台。公司在2006年开通了大英百科博客，邀请专家就各种百科话题发表见解、展开讨论。这既是推广内容的途径，也为百科品牌注入更鲜活的时事和观点元素。2008年，大英百科全书推出了适配手机浏览的移动网站，让用户可以在手机上方便地检索百科内容。2010年，公司发布了首批移动应用程序APP，提供随身的百科全书查询体验。移动端的布局使百科全书能够跟上用户碎片化、随时随地获取信息的趋势。
与此同时，公司大力丰富数字产品线，在教育和知识服务领域创新新产品。例如：
Britannica ImageQuest： 这是为教育工作者开发的大型版权图片库，汇集了数百万张经过严格审核、可用于教学的图像。教师和学生可以在备课和作业中方便地查找高质量图片资源。
Britannica LaunchPacks：面向课堂的主题学习资源包平台，针对中小学社会科学、科学、英语语言艺术等科目提供经过挑选的文章、图片、地图和练习材料包。LaunchPacks旨在促进探究式学习，方便教师按照课程标准选取百科内容资源使用，并配有相应的教学指导。
LumieLabs：这是一个于2019年前后推出的学生视频创作平台，旨在培养学生的数字媒介素养与创造力。LumieLabs提供海量版权清晰的视频片段和多媒体素材，以及安全的在线剪辑工具，让学生可以像编辑影片一样制作“数字故事”。据公司介绍，通过让学生动手制作短视频故事，可以加深他们对学习主题的理解，同时培养21世纪所需的批判性思维和合作技能。这一产品反映出大英百科全书从单向知识提供，转向交互式、创造式学习工具开发的探索。
Britannica Insights：2018年，大英百科全书推出了一款Chrome浏览器扩展插件“Britannica Insights”。该插件在用户使用搜索引擎（如Google）搜索信息时，于结果页面侧边显示由大英百科全书提供的权威简介。这可以被视为对抗维基百科在搜索结果中主导地位的创新尝试，旨在让用户在互联网搜索时也能直接看到经过编辑的百科信息，从而提升百科流量和品牌曝光。
通过上述举措，到了2010年代，大英百科全书已从单一的百科全书网站，拓展为涵盖检索（百科全文）、研究（图片库）、教学（课程资源包）、创作（视频平台）等多个方面的综合数字内容提供商。公司将自身定位从“参考资料提供者”转变为“教育解决方案提供者”，产品形式更加多样，服务对象也从普通读者扩展到教师和学生群体。这为其在AI时代进一步发挥内容价值打下了坚实基础。
1.4 AI时代：人工智能赋能个性化教育
进入2010年代后期至2020年代，人工智能技术（尤其是自然语言处理和机器学习）的突飞猛进给知识服务行业带来了新的机遇和挑战。大英百科全书积极拥抱AI技术，将其视为巩固自身权威性并提升用户体验的关键工具。
首先，在内容生产与更新方面，公司开始利用AI辅助编辑。人工智能可以帮助筛选海量的信息源、学术出版物和新闻，及时提示哪些条目需要更新，甚至初步起草更新内容供编辑参考。这大大提高了百科内容紧跟最新进展的速度，特别是在科学、技术、时事等变化快速的领域。AI还被用于校对与事实核查：通过自动比对数据，AI工具可以标记出可能的错误或不一致之处，供编辑团队审查，从而降低漏误率，进一步确保内容准确可靠。
其次，在用户体验上，大英百科全书利用人工智能实现个性化学习和无缝互动。2023年，公司推出了“Britannica AI Chatbot”在线智能问答助手。该聊天机器人基于百科全书两百多年来积累的庞大知识数据库构建，允许用户以自然语言提问，并得到即时的权威回答。这款AI聊天助手本质上是一个受控的大模型垂直应用：它只引用经过学者和编辑审核的百科全书内容，因而能够提供有据可查的答案，避免了通用聊天机器人常见的“幻觉”问题。
百科全书CEO豪尔赫·考兹（Jorge Cauz）指出，ChatGPT这类大模型因为爬取了整个互联网的良莠信息而容易输出不实内容，而大英百科全书凭借高质量、经编辑的知识库可以为AI提供可信数据。除了面向公众的知识问答，百科全书集团还将聊天机器人技术拓展到企业服务领域，为有客服或知识库需求的客户提供定制的聊天机器人方案。
再次，AI用于教育个性化方面。大英百科全书如今最大的业务是为学校提供在线教育软件，他们计划借助AI实现因材施教。通过机器学习分析学生的学习行为和测验结果，软件可以识别每个学生在某一学科上的知识空白，定制个性化的学习路径和复习内容。例如，当学生提问时，AI能够推荐百科全书或教材中的相关材料，并在学生反复出错的概念上提供更多练习。这种自适应学习系统有望让学生在需要强化的地方花更多时间，从而提高学习效果和参与度。据报道，大英百科全书预计通过引入AI赋能学习，公司的营收将在两年内翻番，达到1亿美元规模。
值得注意的是，大英百科全书在拥抱AI的同时，仍然坚持“AI+人工”结合的审慎策略，以维护内容品质和伦理标准。公司强调AI是编辑团队的赋能工具而非替代，人类专家对内容的终审把关依然不可或缺。例如，在利用AI生成或推荐新条目时，编辑会验证信息来源、确保公正无偏。对学生提供的个性化推荐，也由教育专家设计规则以避免算法偏见。这种“人工智能+人工编辑”的混合模式，被视为应对AI潜在风险（如偏见和不当信息）的稳健措施。
通过持续的技术投入和业务创新，大英百科全书在AI时代不仅没有被边缘化，反而找到了新的定位。据《纽约时报》报道，公司计划在不远的将来上市，估值可能超过10亿美元，而这一信心的背后正是其成功转型为“AI驱动的教育公司”。从当年的纸质巨擎到如今的数字教育先锋，大英百科全书走过了辉煌而艰辛的转型之路。
在数字时代，大英百科全书不得不直面两个强大的新型竞争对手：一是以维基百科（Wikipedia）为代表的免费开放知识平台，二是近年来兴起的以ChatGPT为代表的生成式AI内容平台。这两类平台以截然不同的方式挑战着传统百科全书的地位。大英百科全书在竞争中采取了差异化策略：坚守内容权威与品质，同时调整商业模式和技术手段来应对挑战。以下分别分析其与维基百科和与生成式AI竞争的策略。
2.1 大英百科全书与维基百科和AI等“免费+生成型AI”模式的竞争策略
维基百科成立于2001年，是一个自由、由志愿者协作编辑的在线百科全书。它采用开放编辑模式和免费访问策略，在短时间内累积了海量的条目，迅速成为全球访问量最高的网站之一。维基百科所倡导的“任何人都可编辑”与“大众免费获取知识”的理念，给传统以专家撰稿、付费订阅为特征的大英百科全书模式带来了颠覆性冲击。
面对维基百科的崛起，大英百科全书意识到仅凭过去闭门造车式的内容生产已无法满足互联网时代的信息需求量和更新速度。
因此，它采取了“坚持专家把关，吸纳社区智慧”的差异化竞争策略。一方面，大英百科全书继续以权威专家和严谨编辑团队为基础，确保内容的准确、深度和可信度，保持“知识标准”的形象；另一方面，正如前文所述，公司在2000年代中后期推出了社区反馈和修改提议机制，让热心读者和领域专家也能参与到百科内容建设中来，但不同于维基百科的开放式编辑，大英百科全书对所有用户贡献进行了严格的审核过滤。
这种模式保证了内容质量不被匿名群体破坏，同时又一定程度上扩大了更新速度和覆盖范围。用豪尔赫·考兹的话说，他们并不排斥由用户参与知识创造，但要“确保每一处修改都符合我们的高标准”，因此愿意尝试让大众参与但不会放弃中心化的审核。
在内容范围上，维基百科凭借众包模式涵盖了极其广泛的主题，从学术条目到流行文化无所不包。大英百科全书无法也不打算在条目数量上与之硬拼，而是选择突出自身在权威性和稳定性上的优势。例如，对于科学、人文等重要领域的条目，大英百科全书强调其由知名学者撰写、引用来源可靠，适合作为学术和教育引用。针对维基百科内容良莠不齐、易被破坏等短板， 大英百科全书曾多次发文强调其专业编辑校对的重要性，并在网站上增加了前述版本“编辑历史”公开等功能，以满足用户对透明度的需求。此外，大英百科全书通过其博客和“Britannica Analyses”等栏目，对维基百科上一些存在争议或频繁被篡改的话题提供深入的分析文章，借此彰显其深度解读能力，与维基百科追求中立简明陈述的风格形成互补。
商业模式方面，维基百科作为非营利组织，完全免费开放，这迫使大英百科全书不得不调整收费策略。在2000年代，大英百科全书多次尝试在完全免费和付费订阅之间取得平衡。如前文所述，1999年一度全面免费后又改为广告支持+会员付费结合。
到2010年代，大英百科全书针对不同市场采取了灵活策略：对大众个人用户推出了月费不到2美金的低价订阅和移动App；对学校和图书馆则销售打包的数据库访问许可。这种To C低价普及、To B出售服务的模式，使其在与免费维基百科竞争用户时仍能获取一定收入。尽管个人订阅仅占公司收入的一小部分（2012年时在线个人订阅仅占15%营收），但它维护了大英百科全书品牌在公众中的存在感，不至于完全被维基百科取代。而主攻机构用户的策略则利用了维基百科在正规教育环境中可信度不足的弱点——许多学校更愿意采购经过审核的资料库。大英百科全书对外报道显示，直到2012年其在全球拥有超过近50万个机构用户（学校、图书馆等），覆盖约1亿学生，续订率高达95%。这些数字反映出，尽管大众知名度上维基百科更胜一筹，但大英百科全书通过服务教育市场，依然保有大规模的核心用户群。
此外，大英百科全书还巧妙地与科技巨头合作，间接参与信息生态，以对冲维基百科的影响。维基百科的开放版权使得谷歌、苹果、亚马逊等公司直接调用其内容打造自家知识回答（如Google知识图谱、Apple Siri等均大量引用维基百科）。大英百科全书则通过与这些公司或产品集成来争取曝光，例如早年与Ask.com合作提供搜索答案，近年通过Britannica Insights插件在Google搜索中插入内容。虽然规模无法比拟，但这至少使其内容没有被完全排除在主流信息入口之外。
值得一提的是，从某种意义上说，维基百科的成功也迫使大英百科全书加速转型并找准了新方向。有分析指出，大英百科全书在数字浪潮中虽然“输掉了大众市场”，但正因为维基百科满足了普通用户对免费知识的需求，大英百科全书才坚定地转攻盈利性更强的教育和参考服务领域。
到2012年停止印刷时， 大英百科全书事实上已经实现了业务重构——仅15%的收入来自传统百科内容，85%来自面向学校的学习产品和服务。可以说，维基百科夺走的是过去大众家用百科的市场，但大英百科全书开辟出了自己的新天地。正如考兹所言：“印刷版是一个图腾，但早已不能代表我们业务的全貌”。他甚至表示虽然外界对停止印刷感到惋惜，但大英百科全书内部对此“并不感到难过”，反而视其为演进中的自然一步。这番话透露出大英百科全书对自身转型路径的信心——不与维基百科直接拼流量和覆盖面，而是走专业化、差异化道路。
2.2 应对ChatGPT等生成式AI平台的策略
在解决了与维基百科的长期竞争后，近几年兴起的生成式人工智能（如OpenAI的ChatGPT）又为知识内容领域带来了新的挑战和机遇。ChatGPT等大型语言模型能够通过对海量互联网语料的训练，生成与人类相仿的回答和文章。这意味着用户获取知识不再需要浏览百科条目，只需对聊天机器人提问即可得到整合后的答案。然而，这类AI模型当前也存在显著问题：“不懂装懂”的幻觉现象和内容准确性缺乏保障。ChatGPT经常给出听起来有道理但实际上谬误百出的回答，因为它并非基于经过验证的知识库，而是统计预测词语，猜测结果。对于依赖准确知识的信息服务来说，这是一个致命缺陷。同时，ChatGPT的便利性也对诸如教育答疑等传统模式造成冲击，例如不少学生用它快速生成作业答案，甚至取代了部分对付费教育平台如齐格（Chegg）的需求，导致后者订阅用户流失、股价大跌。
大英百科全书对待这一新趋势的策略，一方面是将AI视为新机遇，主动拥抱并融合自身业务；另一方面则是以自身内容权威性来弥补AI短板，塑造差异化优势。具体而言：
首先，大英百科全书快速推出了自有的ChatGPT式服务，即前述的Britannica AI Chatbot。这个聊天机器人以百科全书数据库为知识底座，等于是在ChatGPT的交互形式上结合了大英百科全书的内容优势。用户可以像使用ChatGPT一样用自然语言提问，但回答由百科全书内容生成，确保信息可信且可追溯来源。相当于大英百科全书为需要可靠答案的用户提供了一个安全的ChatGPT替代品。这一策略抓住了ChatGPT现阶段的痛点：如果说ChatGPT提供的是“便利但不一定正确”的回答，那么大英百科全书力图提供“正确且相对便利”的回答。这对于在医疗、科学、教育等需要正确率的场景，具有明显吸引力。此外，大英百科全书还推出了面向企业的聊天机器人定制服务，将自家在知识组织和AI方面的能力输出给其它有客服或知识管理需求的公司。这开辟了新的B2B业务线路，使其成为“AI时代的知识服务商”。
其次， 大英百科全书在宣传上突出“可信赖AI”的理念，与开放AI平台区分开来。正如前文所述，CEO考兹公开表示ChatGPT之所以常出错是因为训练数据良莠不齐，而大英百科全书拥有经过两个多世纪验证的高质量内容，这使其AI回答具有独特的可靠性。他强调大英百科全书在AI时代“全力投入”，正因看中了这一优势：大模型需要优质知识库来减少幻觉，这正是大英百科全书的价值所在。
通过这种定位，大英百科全书将自己定位为AI知识生态中的“可信数据提供者”，而不仅仅是百科全书出版商。这一点也体现在市场行动上：有报道指出，大英百科全书正与一些教育科技公司合作，让他们的AI回答直接引用百科全书或教科书内容来源，以保证学生获得有出处的可靠答案。例如问答平台Brainly宣布其AI回答会链接到参考的教材内容。大英百科全书的策略显然是希望更多AI产品把它的内容当作权威来源，从而在AI内容泛滥的环境中巩固“真知识”的地位。
再次，在业务重点调整上，大英百科全书继续深化其在教育领域的护城河，以对抗免费AI对学习市场的侵蚀。ChatGPT一度引发教育界担忧，许多学校禁止学生使用它完成作业。这反而给了像大英百科全书这样已有学校合作基础的公司机会：他们可以提供结合AI与教师需求的安全工具。大英百科全书声称其学习平台结合AI可以为每个学生定制学习计划和练习。相比之下，通用的ChatGPT不会关注课程标准，也不会记录学生个性化的学习进度。类似齐格也意识到这一点，推出了与GPT-4结合的定制辅导服务CheggMate，声称能够依据学生所学课程和错题情况提供有针对性的练习和指导。由此可见，定制化、可监管成为传统教育内容提供商抗衡通用AI的关键。而大英百科全书深耕学校市场多年，更了解教师和学生的需求，可以将AI融入现有教学流程（比如在课堂资源包LaunchPacks中加入AI练习出题助手等）。这样一来，大英百科全书的产品不是取代老师或让学生投机取巧，而是辅助教师教学、辅助学生查漏补缺。这种“合作型AI”定位有助于缓解教育者对AI的抵触情绪，增加学校继续采购其服务的信心。
最后，大英百科全书保持了对AI长期影响的敏锐洞察，适时调整策略。毕竟，生成式AI技术发展迅猛，未来甚至可能克服目前的幻觉缺陷。如果有朝一日ChatGPT等可靠性大幅提升，如何保持竞争力？对此，公司有两个应对方向：其一，不断丰富自身数据库和知识图谱，确保无论AI怎么进步，大英百科全书始终是“底料”最好的那锅汤——即通过内容品质永远处于AI知识源的金字塔尖。其二，拓展AI无法轻易替代的人性化服务，如引导式学习、与真实教师结合的项目等。事实上，大英百科全书近年来的产品（如LumieLabs视频创作、游戏化学习等）都带有引导学生主动学习、创造的色彩，这是纯问答AI不能提供的学习体验。通过提供这些独特价值，公司可以避免在未来与AI陷入纯粹的信息提供竞争，而是提供“知识+能力”的综合教育服务。
可见，大英百科全书在面对生成式AI的竞争时，采取了积极融合、突出权威、深耕教育、差异创新的全方位策略。一方面顺应潮流拥抱AI，推出自身的聊天机器人和AI赋能产品；另一方面又通过强调可靠性和个性化教育，走出与免费AI工具不同的发展道路。这种策略初见成效：2024年公司预计营收较两年前翻倍至1亿美元，成功吸引投资界关注，有望以“AI教育公司”的新身份登陆资本市场。
大英百科全书转型的一个核心支柱，是深度挖掘自身内容资产的教育价值，成功进入K-12基础教育市场。从最初主要服务家庭和大众读者的百科全书，到如今被全球各地学校广泛采用的数字教育资源提供商，大英百科全书走出了一条通过课程内容开发、评估工具和教学服务相结合的教育市场拓展之路。本节将详细描述其进入K-12教育领域的路径和举措，包括如何基于原有知识库开发课程内容，提供评估工具和教学支持，以及如何服务学校和教师群体。
3.1 从参考资料到课程内容：知识库的教育化改造
早在1990年代中期光盘百科时代，大英百科全书就发现学校可能成为重要客户。当时每套纸质百科价格昂贵，普通家庭购买力有限，而学校和图书馆常是主要采购者。1996年公司被Safra收购后，管理层意识到与其在大众市场与Encarta、维基百科等拼杀，不如发挥内容权威优势，深耕教育领域，“将重点转向为学校提供教育产品”。收购后不久，公司就着手开发适合学校使用的数字产品和服务。1999年Britannica.com开通时，就已拆分出针对机构用户的专门网站，即后来的大英百科网校版（Britannica Online School Edition）。
进入21世纪，大英百科全书进一步系统化地布局教育市场。2001年成立大英百科数字学习部门被视为里程碑，此部门专注于为学校和大学提供定制的数字内容服务。最初，这些产品形式上可能只是百科全书内容在校园网环境中的集成使用，但随后大英百科全书开始将百科知识库转化为贴合课程大纲的教学资源。具体做法包括：
按照教育阶段划分内容难度：大英百科全书推出了“大英百科学校（Britannica School）”在线平台，提供小学、初中、高中三个等级的百科内容版本。同一主题根据读者年龄和阅读水平提供不同深浅和难度的解释。例如，小学生版突出基础定义和图片，中学生版增加细节和词汇，高中版则接近成人百科水平。这种分级让百科知识更易融入各年龄段课堂。此外还有专门针对幼儿的“大英百科低小（Britannica Early Elementary）”资源和西班牙语“双语百科（Britannica Escolar）”，满足不同学生群体需求。
与课程标准对齐：在开发教育内容时，大英百科全书注重与各国各地的课程标准、教学大纲相对应。例如在美国，其社会科学和科学内容与州立教育标准（如美国各州的Common Core、NGSS等）对接，使教师能方便地选用符合教学进度的资料。这一点在LaunchPacks产品中体现明显——LaunchPacks按照学科和主题组织，直接涵盖历史、地理、生物等课程模块，教师可依单元选取相关内容包。每个内容包含的文章、图片、图表都是围绕该教学主题准备的，从而减轻教师自己从百科全书浩瀚内容中筛选的工作量。
扩充多媒体与互动资源：认识到现代教学不再局限于文字教材，大英百科全书在其教育产品中大量加入多媒体元素和互动ImageQuest图片库为课堂提供了可视化素材；视频学习资源（包括LumieLabs让学生自制视频）提高了课堂参与度；网站还提供游戏和测验（如“Games & Quizzes”栏目）供学生练习。通过这些丰富的资源，百科知识变得“活”起来，更容易融入以学生为中心的活动式教学。
打造教学单元和课程包：除了单一的参考资料，大英百科全书开始组合多种内容为“教学单元”。LaunchPacks就是典型例子：一个主题包内包含背景阅读文章、相关地图图表、主要名词解释，以及练习题和活动建议，几乎就是一节课所需的全部素材。这相当于把百科知识进行教案化处理，使之成为教师教学时的现成模块。这样教师不再只是让学生查百科，而是将其作为课堂教材的一部分。
通过上述方法，大英百科全书成功地将自己庞大的知识库改造成了适合课堂教学使用的内容产品。在这个过程中，百科全书的角色也从原来的课外延伸阅读材料，变成了课程内容提供商。特别值得一提的是，大英百科全书充分利用了其品牌在教育界的信誉：很多老师和图书馆员本就认为大英百科全书是可信来源。当这些内容被打包成教学资源后，更容易被学校采购决策者接受，因为相比互联网上零散资料，大英百科全书提供的是经过权威背书的一站式解决方案。
3.2 评估工具与个性化学习支持
进入教育市场不仅需要内容，还需要为教师提供评估学生、跟踪学习效果的工具和服务。大英百科全书在转型过程中逐步增加了这方面的功能，使其产品不只是“数字教材”，也包含了评估与学习支持元素。
内置测验和练习：大英百科全书的教育平台往往附带可在线完成的测验题、小测或活动建议。例如，在Britannica School和LaunchPacks中，每个主题都会配有若干选择题、判断题、词汇练习或开放式问题，供教师出给学生作为练习。一些高级平台还能让教师在线分发测验，学生完成后系统自动判分。这样，教师可以快速评估学生对百科阅读材料的理解程度，实现课堂即学即测。根据齐格对未来学习产品的描述，类似的AI定制测验也在开发中。 大英百科全书很可能也在将生成式AI用于生成测验题和练习，以进一步丰富评估手段。
学习进度跟踪与差异化：针对学校管理员和老师，大英百科全书提供后台分析工具，可以查看某班级或某学生使用平台的情况、完成的任务和测验成绩。这相当于一个简单的学习管理系统（LMS）功能。通过这些数据，教师能了解哪些知识点学生掌握较好，哪些还有困难，从而调整教学计划。特别是在AI的加持下，未来大英百科全书的平台可望实现自动化的学习分析。例如前述AI个性化计划，可以根据学生错题为其推荐复习资料。这类功能CheggMate已在尝试，大英百科全书也表示要让软件帮助识别学生理解的漏洞并让其多练习。因此可以预期大英百科全书的评估工具将从静态测验走向智能化学情分析。
项目式学习和成果评估：像LumieLabs这样的平台，重点在于学生创造视频项目。对这类开放性任务，大英百科全书提供了项目评分量表和范例引导，帮助老师评价学生作品的质量。例如学生在LumieLabs中剪辑一个历史事件短片，教师可依据大英百科全书提供的评分标准从内容准确性、故事结构、媒体素养等维度打分。大英百科全书的角色不仅提供素材，还指导教师如何评估学生的创造性成果，使得这些新式学习活动有章可循。通过这种方式， 大英百科全书将自己定位为全方位的教学助手，既给资源又教方法。
考试和知识竞赛：大英百科全书还曾举办或提供题库用于知识竞赛、学术碗等活动，如好奇心日（Curiosity Day）活动。这类评估虽然不直接用在课堂，但提升了学生使用百科学习的兴趣，也服务于学校的课外学术活动。公司可通过这些活动收集学生常见兴趣点和误区，从而改进内容。
可以看出，大英百科全书的教育产品正逐步从提供内容扩展到提供内容+评估+反馈的完整学习闭环。这与培生等教育公司提供的数字学习系统趋同，但大英百科全书的特色在于以其百科内容为依托，使知识讲授与评估融为一体。例如学生在阅读大英百科全书一篇文章后立即可以测验重点，这种“学测结合”是传统教材难以做到的。
3.3 服务学校和教师群体：培训与支持
成功进入K-12市场不仅在于卖出产品，更在于长期服务好学校和教师用户。大英百科全书深谙此道，为教育客户提供了多方面的支持和服务，以确保其数字产品真正融入教学并持续发挥作用：
教师培训和专业发展：大英百科全书数字学习（Britannica Digital Learning）团队会为采用其产品的学校提供教师培训。通过线上研讨会或现场培训，向教师演示如何使用Britannica School、LaunchPacks等资源进行备课和授课。他们还建立了教师资源中心（Teach Britannica），分享教学技巧、案例和教程。这些培训帮助一线教师尽快掌握新工具，大大提高了产品的使用率和黏性。正因为此，大英百科全书保持了高达95%的机构续订率。
本地化和课程整合服务：对于不同国家和地区，大英百科全书会根据本地课程要求进行内容调整，并提供专门版本。例如除英语版外，还有针对拉美和美国西裔学生的西班牙语版百科（Britannica Escolar）。又如针对某些教育系统，Britannica Expedition: Learn这样的项目式学习平台聚焦于当地课程热门主题。此外，Britannica还支持与各类学习管理系统（LMS）和学校账号系统的整合，如与Clever、ClassLink等单点登录平台对接，方便师生使用现有账户访问大英百科资源。这些措施降低了学校采用新工具的技术门槛和管理成本。
客户经理与技术支持：大英百科为学校客户配备了专门的客户经理，定期与学校图书管理员、教研员沟通，了解使用情况，收集反馈并解答问题，同时提供7×24技术支持，确保学校在上课时不会因系统问题而受阻。从Salesforce提供的案例来看，大英百科通过CRM系统与50万家机构客户保持紧密联系，将他们视为合作伙伴而不仅是买家。这种服务理念提升了客户满意度，也为产品改进提供了源源不断的一线建议。
教育社区建设：大英百科全书积极营造教师社区，例如举办教学资源分享大赛、教师优秀课例征集等活动，让使用大英百科全书产品的老师有机会展示成果、彼此学习。这实际上形成了品牌忠诚度，一旦老师们习惯了大英百科全书的资源并在同行中分享经验，学校就更难舍弃该产品生态。
通过以上努力，大英百科全书成功转型为教育界值得信赖的合作伙伴，而非一个单纯的内容提供商或软件供应商。这种深入服务的方式不仅确保了收入（续约率高），更将大英百科全书牢牢嵌入K-12教育体系之中。可以说，大英百科在教育市场的立足，正是建立在内容+技术+服务的综合实力上，这一点也获得业界认可——2019年，大英百科全书的LaunchPacks和LumieLabs双双在教育技术评比中获得优秀奖项，证明其对教学的实用价值。
从业绩角度看，向教育市场的转型极大改善了公司的经营状况。大英百科在2003年即凭借新教育业务重新实现盈利。到2012年停止印刷时，公司年收入中85%来自教育相关产品和服务，传统百科订阅只占很小部分。如今教育软件又叠加AI赋能，使大英百科全书拥有新的增长点。
可以说，没有教育市场的开拓，就没有大英百科全书的重生。这一路径也为其它知识型企业指明了方向：深挖内容价值，服务真实教育需求，是知识服务数字化转型的可行之路。
为了更深入理解大英百科全书的转型特色，有必要将其战略与其他几家知名的教育及内容公司进行比较。本节选择培生（Pearson）、麦格希（McGraw-Hill）和齐格这三家公司作为参照。培生和麦格希是传统教育出版巨头，齐格则是新兴的数字教育服务企业。它们在业务模式、内容产品、技术整合和市场定位等方面各有特点。通过横向比较，可看出大英百科全书的独特路径和共性经验。
4.1 商业模式与收入来源
大英百科全书商业模式经历了从直接面向消费者销售（B2C）转向主要面向机构服务（B2B）的变化。早期依靠销售印刷版套书和个人订阅获取收入，如今其85%以上收入来自向学校、图书馆等机构提供数字产品和服务。个人用户订阅和广告等只占小头。可以说大百科全书已成为一家教育服务公司，以年度或多年订阅的形式向机构收费，同时在特定项目（如AI解决方案）上探索新的营收渠道。
英国培生是全球最大的教育出版和服务公司之一，出版中小学教材、大学教材，并经营考试认证（如英语测试），其商业模式传统上依赖于教材销售和考试服务。随着数字化的转型与发展，培生愈发强调在线课程和学习平台（如MyLab、Mastering系列）。目前它在高等教育板块尝试转型订阅模式（Pearson+），以月费向大学生提供数字教材库。此外它有大量B2B2C业务，如与学校系统合作提供课程、与企业合作职业培训等。总体看，培生的收入仍高度依赖教育机构采购和学生终端付费结合，例如卖教材给学生，卖测评服务给学校和政府等，是一种多元渠道的营收模式。
美国麦格希与培生类似，也是教材和教育解决方案提供商，其商业模式以教材+数字平台捆绑为主，向学校出售课本的同时，附带数字作业系统（如Connect）使用权限，或者直接向高校出售整体课程包。它也有面向K-12的阅读、数学项目，以及职业教育内容等。这家公司较早涉足自适应学习，收购了ALEKS（数学自适应学习软件）等，用这些增值数字产品来提高客户粘性，收入来自教材售卖（一次性或学期付费）和数字平台许可（通常按学生人头算费）。与培生一样，它是以产品销售为核心，服务为辅的模式。
齐格公司是一家2005年成立的美国教育科技公司。它的商业模式与传统出版完全不同，属于互联网订阅服务。齐格最初以教材租赁起家，之后转型线上，推出Chegg Study订阅，提供学术问答、课后习题解答、线上家教等服务。学生支付月费（约$15/月）便可查阅题库解答或向专家提问。齐格的收入主要来自这些学生订阅费，以及少部分来自广告和合作。其模式比较单一，几乎纯To C直销，靠规模吸纳大量学生订户盈利。然而，这种模式容易受到免费替代品冲击，例如很多习题答案可在免费论坛找到，或者近年ChatGPT免费提供解答，均对齐格形成挑战。齐格也尝试多元化，如收购了编程技能学习平台和写作查重工具等，仍是订阅为主的路数。
培生和麦格希两家巨头都是主要服务于教育机构的B2B模式，建立长期合同和大客户关系，这带来稳定的续订收入；由于教材业务盘子大，直到近年教材销售下滑才加速服务化。而齐格则是直接面对学生，以大规模廉价订阅取胜，它的特点在于其轻资产，无自有内容生产而主要整合用户和解题者资源，这使其在面对技术变局时抗风险能力较低。
大英百科全书与出版巨头的不同在于其起点是参考内容而非标准教材，因此更早转向服务和平台。它的内容本身是资产，当更强的回答来源（如ChatGPT）出现时，大英百科全书的内容反而成了AI争取的优质资源。
4.2 内容产品与服务形式
大英百科全书内容上以百科文章为基础，已经拓展出多种产品形态：权威文章库、图片库、视频库、课程包、AI问答等。特点是内容高度经过审核，适合用作权威参考和教学补充。大英百科全书本身不提供学校完整课程或学分，而是赋能型内容提供商，帮助老师教、帮学生学。服务形式既包括线上平台（网页、App、插件），也包括面对面的培训和支持。可以说它走的是内容平台化和服务一体化并行的路线。
培生集团内容产品覆盖教材（纸质和电子）、练习册、题库、多媒体课件等整个课程链条，近年来强调交互式数字课程，如统计学MyLab课程带有视频讲解、自动作业批改等。培生也涉足在线学位项目（OPM业务）以及职业资格培训，提供从内容到教学的一揽子方案。服务形式上，它既提供平台（Pearson eText、MyLab等），也有人力服务（如线上导师），还有考试服务Pearson VUE等，偏重于评估认证。总体而言培生的产品矩阵非常广，从K-12到高教、从教材到考试。而大英百科全书聚焦K-12内容支撑，深度不如培生广泛。
麦格希内容以教材和学习工具为主，数字产品有ALEKS（自适应练习系统）、Connect（作业系统）、SIMnet（IT技能模拟）等。这些多偏向练习与考核，与教材配套使用。它也提供一些参考资料产品（如AccessScience知识库），但没有大英百科全书那样广为公众熟知的百科内容，服务主要通过销售教材附带的课程码来实现，老师使用其平台布置作业、监控进度等。麦格希不直接提供大规模教师培训服务，因为教材的一线支持多由渠道经销商或教辅人员完成。这和大英百科直接深度服务学校有区别。
齐格内容产品主要是问答式，拥有数百万道教材习题的答案详解，以及一个可提问的平台（由受雇的答题者或近来由AI提供解答）。它还提供Chegg Writing（论文润色和抄袭检查）和Chegg Tutors（曾经的在线家教，后来下线），以及收购的Flashcards记忆应用等。但齐格没有自己的教学内容，更像是学生在使用学校教材过程中的辅助手段，解决课后问题、提供学习技巧等。所以服务形式上齐格就是一个线上随时可访问的网站/APP，没有线下实体服务。它追求的是即时响应和问题解决，而不是系统教学。
大英百科全书在内容产品上与培生和麦格希相比，更突出参考和资源库性质，没有成套教材那么刚性，但也因此更灵活，可以配合各种课程使用。大英百科全书的多媒体和百科深度也是其特点，而培生和麦格希更强调课程连贯性和效果（通过练习系统保证学生掌握教材知识）。齐格的产品范围其实与大英百科有互补——齐格解决习题，大英百科全书提供背景知识。如果把学习过程看成“学-练-评-拓展”，培生和麦格希提供“学和练”的主食，齐格提供“练和评”的点心，而大英百科全书提供“拓展”和部分“学”的资料。随着AI出现，各家产品界限在模糊：大英百科全书通过AI问答也能直接“答题”（抢齐格部分功能），培生也在其平台中引入AI辅导和练习测评。
4.3 技术整合与创新应用
大英百科全书技术上比较主动革新。从早期上线电子版、移动App到近年来布局AI，都走在同行前列。尤其是CRM和数据分析的运用，使其实现了业务在线化和决策数据化。大英百科全书敢于尝试新技术，比如Chrome插件、AI聊天机器人，展示了较强的创新文化。相比传统出版，大英百科内部更像一家科技公司的运作，其产品开发节奏和更新频率都很高（百科内容做到按日更新）。另外，大英百科全书非常注重跨平台整合：支持各种LMS、单点登录、浏览器扩展等，让内容无处不在。这一点很多出版公司也在学，但大英百科全书由于产品轻量，整合起来更快。
作为行业巨头，培生在技术上投入巨大，有自己的AI研究团队和工程队伍。培生的数字转型始于2000年代中期，历经收购和自研，比如买过eCollege（在线课堂平台）、开发过智能辅导系统等。2023年它宣布将ChatGPT功能嵌入其Pearson+学生学习应用，为用户生成测验题、总结笔记等。他们还推出了AI助教工具帮助老师出卷、评分。此外培生利用大数据进行学习分析，监测全球使用其产品的学生的表现，这方面很有优势（其 AI年终报告显示学生使用AI工具学习的增长数据）。不过，培生体量大，历史包袱重，一些数字化项目成效不一，开发周期长且需要兼顾旧有业务，这与大英百科小而灵活形成对比。
技术上麦格希的标志是ALEKS等自适应学习系统，属于较早将人工智能（认知诊断算法）用于教学的案例，在数学等领域赢得很强竞争力。同时他们也开发了很多教材配套的题库平台、虚拟实验室等。麦格希也探索过VR/AR在教学的应用以及学习行为的数据仪表板。但总体而言，这家公司在科技创新上声量没有培生大，更多是跟进行业趋势（如提供电子书、题库云服务等常规项目）。和大英百科专注技术驱动不同，麦格希仍然以内容驱动为主，技术作为辅助手段确保教材的教学效果。
作为互联网原生公司，齐格的技术栈非常互联网化。它擅长搜索、推荐和实时通信，这保证了学生问问题能快速匹配到解答。齐格也运用了机器学习来优化匹配和内容质量审核。近年来，它直接与OpenAI合作，将GPT-4引入其平台形成CheggMate。这显示齐格并不打算自己训练模型，而是利用外部最先进的AI为己所用，专注于自有的数据资产（题库和用户数据）的结合。它的创新更多在商业模式（教材租赁、订阅答疑）上，技术上则是典型的快速集成者。相对而言，大英百科全书在AI上自己训练和构建模型的成分更高（因为有独特内容），而齐格完全依赖合作伙伴提供模型、自己提供数据，在技术上较为被动。当OpenAI自身推出ChatGPT时，齐格没有护城河，只能尽快合作转型。 大英百科全书因为掌握内容和算法的结合，主动权更强。
4.4 市场定位与竞争优势
大英百科全书定位为“全球可信赖的数字知识与教育资源提供者”，其竞争优势在于品牌积淀的权威性和内容广博性。大英百科全书的名字在教育领域有信誉背书，这是维基百科、齐格等无法比拟的。同时它聚焦K-12市场，在这一细分领域提供综合资源和服务，形成了比较深的护城河。
可以说大英百科全书找到了一个平衡点：不跟教育出版巨头拼规模，不跟互联网平台拼免费，而是凭借“可信内容+优质服务”在教育垂直领域站稳。
培生被定位为“全球教育产业领军者”，几乎涉及教育的方方面面，其优势在于规模和全产业链。它的产品覆盖年龄段最长、产品线最丰富，拥有庞大的市场份额和渠道关系。例如很多国家的教材体系、考试体系都有培生参与制定，形成天然壁垒。同时培生国际化程度高（业务遍及70多个国家），本地化内容多，是教育出版中难以撼动的巨头。其劣势则在于转型船大难掉头，新兴赛道上往往动作慢一步，近年营收增长有限。
麦格希定位为“数字学习公司”，但本质上仍是教材提供商之一。其优势是深耕美国市场，与各大学和K-12学区关系紧密，在高等教育市场占有率高。此外麦格希在STEM类教材及配套技术上有口碑（如ALEKS数学自适应被很多学校采用）。劣势是国际市场和多元领域拓展不足，品牌影响力相对培生弱一些。而和大英百科比，它缺少在公共领域的品牌形象——普通人提到麦格希可能只知道教科书，不像大英百科有着B2C品牌沉淀。
齐格定位为“学生学习辅导平台”，优势在于贴近学生需求和使用习惯，通过提供廉价、即时的解题帮助，满足了大学生“赶作业”“找答案”的痛点，积累了庞大年轻用户群。它的产品简单直接，用户体验良好，订阅模式灵活。这是在数字时代战胜传统课后辅导书的关键（很多学生宁可上齐格搜答案，也不愿翻厚厚的解答手册）。但它的劣势和风险也很明显：缺乏内容护城河，服务易被替代。随着免费或更智能的解题AI出现，用户很容易流失。它正试图转型为“AI中介”，利用自己的数据训练专属AI以提升竞争力。但在定位上，齐格始终局限于课业辅导，难以扩展到正式教学领域，其品牌也存在“作弊助手”的争议。
总体而言，大英百科全书的转型让其在市场格局中找到了独特的位置：介于传统出版巨头和互联网新秀之间。它既不像培生和麦格希那样身躯庞大、依赖教材体系，也不像齐格那样完全颠覆传统而走纯学生直销。大英百科全书保留了内容生产的“根”，又采用了灵活多变的数字商业模式。这样的比较显示，不同公司各有路径，大英百科全书的经验对传统出版社有借鉴意义（下面详述），而齐格的遭遇则是前车之鉴，提示创新公司也需构筑壁垒。
企业的转型成功离不开正确的领导决策、组织文化的革新以及持续的技术投入。大英百科全书在数字化与AI转型过程中，管理层（尤其是前总裁兼CEO豪尔赫·曹兹 Jorge Cauz 等）展现了坚定的决心和远见，进行了大胆的组织架构调整，并在CRM、AI、学习平台等方面大力投资建设。本节将重点阐述这些软性要素如何助力大英百科全书实现转型。
大英百科转型灵魂人物 CEO Jorge Cauz
5.1 决策勇气与战略定力
领导层最具标志性的决策，莫过于停止长达244年的印刷版出版，全面转向数字。2012年3月，时任总裁Jorge Cauz宣布不再发行新版纸质百科全书，将公司资源100%投入在线和教育产品。这一决定在当时颇具风险和象征意义——放弃公司的起家产品需要很大勇气。但Cauz认识到这是不可逆转的趋势：“这不是一个时代的结束，而是我们演进历程中的自然一步”。他坦言印刷版销量已微乎其微，不足公司营收的1%，继续投入无异于恋物情结。因此当外界为纸质版告别惋惜时，他却表现得很坦然并充满对未来的期待。这种果断斩断过去包袱的领导力，为大英百科全书赢得了宝贵的发展空间。相比之下，一些传统出版管理者因眷恋纸媒利润而错失数字机遇。大英百科全书管理层的决策勇气可谓其转型成功的首要因素。
在应对新技术方面，领导层也展现了战略定力和开放心态。例如面对维基百科的冲击，Cauz既保持了对大英百科全书质量和品牌的信心，又不忌讳学习维基百科的长处，推动公司实行社区贡献等改革。他在2013年的一篇文章中分享杀死印刷版的经验时提到：“不要害怕颠覆自己的传统产品，否则别人会替你颠覆它”。这种自我革命精神正是领导层传递给组织的信念。
当ChatGPT出现后，新任及现任CEO们（包括2017年上任的Karthik Krishnan，以及Cauz在2021年重返CEO职位后）迅速制定AI战略，将公司定位为AI时代的知识先锋。Cauz在2023-2024年多次公开发声，强调AI对教育的潜力以及大英百科的角色转变，展现出引领行业讨论的姿态。管理层的前瞻性使大英百科没有错过AI浪潮，而是站在了一个有利的位置（甚至准备IPO扩大发展）。
大英百科（印刷版）最后一版
5.2 组织结构调整与文化转型
大英百科全书的组织架构在转型中经历了几次大的调整。首先是销售体系的转变：1996年被收购后，公司解散了传统的门到门推销员团队。这是非常痛苦但必要的调整——曾经遍布各地的2000多名销售成为历史，公司营销转为依靠数字渠道和与机构的直接联系。相应地，公司组建了新的数字市场和渠道团队，负责运营网站、在线营销、机构客户销售等。当世纪之交推出Britannica.com时，公司甚至成立了独立的Britannica.com子公司来专注数字业务。虽然后来两部分又合并，但这段经历培养了一批懂互联网运营的人才融入组织。
其次是编辑及产品团队扩张：随着数字内容需求陡增，公司在2000年前后大量招聘有学术背景且熟悉数字编辑的新编辑。编辑部运作模式也从印刷出版周期转为“每日更新制”，这需要更敏捷的团队协作和新的考核标准（如内容更新频率、线上阅读量等）。在技术部门，大英百科全书扩充了IT和工程力量，从早期搭建内容管理系统、网站架构到后来的移动开发、云服务、AI研发，都需要内部技术人员参与决策和开发。可以说，在组织文化上大英百科全书由一个传统出版编辑部转型为一个跨学科的产品开发组织：编辑、工程师、产品经理、UX设计、数据分析等角色共存，共同打造产品。这种文化转变是很多出版社难以实现的，但大英百科全书通过内部培训和外部引入人才相结合，逐步建立了数字产品开发的范式。
为了贴近客户，大英百科全书还重构了客户关系和支持团队。教育市场不同于卖书到经销商，服务周期更长。 大英百科全书设置了专门的教育顾问和客户服务经理岗位，与学校持续互动。销售流程也更科学：引入Salesforce CRM后，销售、客服、市场人员共享一个平台，跟踪每个客户从线索到签约再到续约的全过程。这不仅提高了协作效率，也潜移默化改变了员工思维——从“卖产品”变为“交付价值和服务”。正如大英百科全书教育事业部高级副总裁Michael Ross所言：“从印刷到数字，我们不得不彻底改变公司的工作方式。现在我们更频繁地与客户沟通，收集他们的反馈来驱动产品开发。客户视我们为伙伴而非供应商，因为他们知道我们在倾听和回应”。这表明组织文化从过去内部导向（按编辑计划出书）转为真正的用户导向（根据用户反馈改进）。
在领导层配置上，公司也进行了更新换代。2003年Cauz出任总裁时年仅30多岁，富有管理咨询背景和国际视野。2017年接任的Karthik Krishnan来自数字媒体行业，更带来了互联网公司的敏捷作风。管理团队的年轻化、多元化使大英百科更适应变化，决策流程也更快速。在Krishnan任内，公司推出了LumieLabs、AI chatbot等新产品，组织保持创业活力。2021年后Cauz回归CEO继续推动AI战略，可见它的领导层能够根据阶段需要进行调整和互补，这种灵活性也是组织生命力的体现。
5.3 技术投入与数字基础设施
大英百科全书的转型离不开持续的技术投入，打造起支撑业务的数字基础设施。
内容管理与数据架构：作为内容公司，大英百科很早就构建了自己的数字内容管理系统（CMS），用于存储百科条目、媒体资源以及版本记录等。在1990年代转型时，公司把原有纸质内容结构化，创建了庞大的数据库。后来又不断升级CMS，以支持更频繁的更新和多种输出格式（网页、移动、API等）。尤其在加入用户贡献后，需要工作流管理提交流程，并发编辑控制等，这些都需要IT投入开发定制系统。大英百科还将百科内容元数据化，形成知识图谱和索引，例如将原纸质版两个厚索引卷转换成在线“主题地图”，通过双击词汇即可跳转关联条目。这些技术努力确保了大英百科全书内容在数字时代依然结构清晰、检索高效。
客户关系管理（CRM）：2015年前后，大英百科全面导入Salesforce CRM平台来管理销售和客户服务流程。通过Sales Cloud记录学校客户信息、跟踪销售机会；Service Cloud用于客户售后支持工单；Community Cloud搭建了客户门户和用户社区交流；Pardot用于市场营销自动化，给潜在客户定向推送内容。这些工具的应用使公司能够有效地维护50万机构客户和1亿学生用户的数据，并实现95%的续订率。CRM投资不仅是买软件，更涉及培训员工使用、重组业务流程，这是一项综合的技术与管理投入，大英百科全书在这方面的成功经验得到Salesforce官方的肯定报道。
云基础设施和分发：为保障全球用户访问速度，大英百科全书采用了内容分发网络（CDN）和云托管服务。其主站和教育平台需要支持高并发访问，如Britannica.com免费版流量非常大，曾有过服务器宕机教训。后来通过上云和CDN，基本解决了性能问题。移动应用和Chrome插件也调用云端API获取数据，这需要稳定的后端服务架构支撑。此外，大英百科全书为AI聊天机器人等新服务建立了专门的云计算资源用于模型推理和训练。这些都属于技术投入的硬件/云资源部分。
人工智能研发：大英百科全书在AI方面的投入包括：训练自有的AI模型或定制现有模型、开发AI应用接口以及组建AI技术团队。比如Britannica AI Chatbot要对两百多年累积的百科知识进行向量化、语义索引，可能使用了NLP技术构建知识问答系统。这需要研发或购买相关AI算法、软件。大英百科全书还将AI用于内部编辑辅助和个性化推荐，也需要数据管道和算法开发。在人才方面，他们聘请了数据科学家、机器学习工程师，并与高校或AI公司合作攻克专业问题。虽然大英百科全书未必有OpenAI那样的巨额AI投入，但作为中型公司，其拿出相当比例预算用于AI试验是肯定的。这个决心使其在AI时代没有落后。
平台和接口集成：大英百科认识到在教育信息化生态中，互联互通非常重要。因此也投入开发各种API和集成接口，以便其它系统调用大英百科全书的数据。比如与Google Classroom、Microsoft Teams的集成，让教师能一键分享大英百科全书内容到课堂；与Clever等教育单点登录集成，方便学校账户体系对接。这些技术工作需要大英百科全书开放一部分系统接口，并确保安全和权限控制。通过融入主流教育IT环境，大英百科全书扩大了自身产品的可用性和价值。
总结来说，大英百科全书在技术上的投入是全方位的，从底层数据架构到前端应用，从内部管理到外部集成。财务数据显示，停止印刷后节省的成本相当一部分被再投入到数字建设中，而这正是其10多年来能够不断推陈出新的保障。相比很多传统出版商只做表面数字化，大英百科全书的做法是 “练内功”，夯实数字能力。最终，它不仅转型为数字公司，更培养出了一支具备互联网和AI技能的团队，为未来持续创新打下基础。
大英百科全书从传统出版成功转型的经验，对那些仍在数字化与AI时代摸索前进的传统出版社而言，具有重要的借鉴意义。在本节，我们结合大英百科全书的案例，总结出几条适用于传统图书出版商的可行转型路径与建议。
一是坚定数字化战略，勇于自我革新。传统出版商应深刻认识到数字时代用户行为和商业环境的巨变，主动拥抱数字化，而非消极防守。大英百科当年果断停止印刷版、全面转线上，就是断尾求生的典范。出版社应该敢于砍掉日渐衰退的旧业务，把资源投向未来。有些出版人担心数字业务会蚕食现有利润，但大英百科全书证明，与其等外部力量淘汰自己，不如自己动手转型。高层需要有Cauz那样的魄力，以长远战略为重，在必要时放弃情怀，全力实现数字融合。
二是挖掘核心内容价值，拓展多元产品形态。传统出版社往往拥有优质内容资源（版权库、作者群），这在数字时代仍是立身之本。关键在于用新形式释放这些内容价值。大英百科全书将百科内容重新包装成图片库、课程包、视频平台、AI问答等不同产品，满足了不同用户场景。同理，出版社可以考虑把书中的知识点做成可检索数据库，章节改编成微课视频，插图汇总成图库，甚至训练对话式AI回答读者问题。重要的是跳出纸书的局限，将内容碎片化、模块化，然后重组为数字产品组合。这样既能延伸内容生命周期，又开辟新的市场。
三是瞄准教育和专业市场，实现B2B2C转型。大英百科的成功很大程度上来自于从大众零售转向教育B2B的策略。传统出版社（尤其是科普、学术类）应考虑将重点转向学校、培训机构、企业内训等领域。这些客户更愿意为高质量内容和服务付费。例如出版社可以与学校合作开发数字教材、题库，与企业合作定制知识库、学习平台。To B客户一旦签约，通常周期长、粘性高，能提供稳定收入，并避开直接与免费互联网内容争夺个人消费者。 大英百科全书服务学校取得良好收益就是明证。另外，通过机构进入最终用户，也能保持品牌影响力，实现B2B2C的规模效应（如大英百科借学校覆盖了数千万学生）。
四是提供全面的教育解决方案而非单一产品。传统出版商要向“内容+平台+服务”一体化提供商转变。仅仅提供数字化的书还不够，需要增加教学工具和支持。大英百科在卖资源的同时，附带评估工具、教师培训、技术支持，成为学校的合作伙伴。类似地，出版社可以组建教学服务团队，帮助老师用好数字资源；开发学习平台，包含作业系统、测评系统等，方便学校一站式采购。通过软硬结合，增强客户粘性，也打开增值服务收费的空间。总之，要从卖产品转为卖解决方案，解决用户（老师、学生、培训师等）的实际痛点。
五是利用人工智能提升产品力和运营效率。AI不应被视为洪水猛兽，而是转型利器。大英百科用AI更新内容、定制学习和推出聊天机器人，既优化了内部流程又创造了新卖点。传统出版社也应积极探索AI应用：例如用AI进行文稿校对、标签分类，加速出版流程；用AI根据读者水平改写内容，实现难度分级；开发AI教师助手，为教辅材料提供智能答疑功能。在运营上，AI可以帮助分析销售数据、用户反馈，指导选题和市场策略。关键在于要拥抱AI而非抗拒AI，同时坚持人机结合的原则，保障内容质量。对用户透明AI的应用场景和局限，提供可信的AI驱动功能，将成为内容产品新的卖点。
六是重塑组织与培养数字人才。转型不仅是业务的转型，更是组织和文化的转型。大英百科全书成功转型背后，是编辑、技术、市场人员通力合作的新型组织架构，以及以用户为中心、敢于创新的文化。传统出版社需要打破部门墙，让IT、编辑、市场人员组成跨部门团队，共同开发数字产品，而不是各自为政。要引进数字人才，包括产品经理、UI设计、数据分析等角色，为传统团队注入新思维。同时，培训原有员工的数字技能，使整个组织适应新的生产节奏和用户服务方式。高层要带头学习掌握数字化知识，才能在战略上做出正确判断。简而言之，只有组织基因变了，转型才可能成功落地。
七是强调内容质量与品牌信任，在乱象中树立口碑。当今数字内容泛滥、真伪难辨，传统出版社的品牌信誉反而是一笔宝贵财富。 大英百科全书在与维基百科、ChatGPT的竞争中始终高举“可信赖”大旗，将质量作为核心卖点。同样，传统出版社应继续坚守严谨的内容把关和编辑传统，并将其融入数字产品，通过设计权威认证标识、详尽引用来源等方式向用户传递可信度。这会成为差异化竞争优势，吸引那些在乎内容真实性的用户乃至企业客户。特别是在AI时代，可信内容会更稀缺，出版社可以考虑与AI公司合作，提供经过许可的优质训练数据或内容API，既开拓收入又强化“数字时代内容公信力担当”的品牌形象。
八是循序渐进，快速试错。转型是个长期过程，不可能一蹴而就。大英百科全书的每一步（如免费策略、社区编辑、各种新产品）也经历了试验和调整，有的当时效果不佳（如1999年网站免费后又调整），但积累了经验。传统出版社应有耐心和毅力，坚持逐步推进数字业务，占领用户心智。可以采用“小步快跑”策略，先推出小型数字产品测试市场，依据反馈迅速改进或调整方向。比如先将畅销书做成App试水，或者在小范围学校推广数字教材，获取经验后再大规模扩张。不要害怕一开始数字收入占比小甚至亏损，这是正常的过渡，只要方向对、增速快，就要持续投入。正如大英百科全书在转型初期付出了多年努力，到2010年代才迎来数字业务的丰收，其他出版社也需要熬过阵痛期，才能在新领域站稳。
综上所述，传统图书出版商在数字化与AI时代应当以大英百科全书的转型为镜鉴：既要有破釜沉舟的决心，又要有精耕细作的策略；既发挥自身内容和品牌优势，又勇于拥抱新技术、新模式。通过坚定推进数字化、教育化、智能化的变革，传统出版社完全有机会在新时代再创辉煌。大英百科全书从衰落边缘重获新生的故事证明了这一点——只要找准路径，老牌出版机构也能凤凰涅槃，焕发出新的生命力。
本文作者姚钟溪为百道新出版研究院研究员
邮件：bd@bookdao.com
发表评论前，请先[点此登录]