文 章

唐俊荣:想起了四川的“推销制度”——王庆同志遇难十周年祭

作者:唐俊荣   2016年08月24日   来源:百道网·唐俊荣专栏

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【百道网·唐俊荣专栏】2006年8月24日,新华文轩出版传媒股份有限公司董事长、我的忘年之交的好友王庆同志,在公务途中因交通事故遇难,今天是他的十周年忌日。我跟王庆同志的结交,就是以他骄人的业绩作媒介的。推销制度是王庆进入新华书店系统的第一张考卷,它以满分的实绩奠定了王庆二次创业的基石,它也将王庆的个性和风格真实地呈现在世人面前,这就是王庆留给我第一也是永远难忘的印象。今天的“新华文轩”无论在规模和实力上都是享誉全国乃至国际的大型文化出版集团,足可告慰王庆同志的在天之灵!


 

2006年8月24日,对我来说是个黑色星期四,这一天,新华文轩出版传媒股份有限公司董事长、我的忘年之交的好友王庆同志,在公务途中因交通事故遇难,今天是他的十周年忌日。 

(一)

就新华书店而言,王庆是一个新兵,但他在这不太长的时间里所创造的业绩,不逊于一位“老新华”。我跟王庆同志的结交,就是以他骄人的业绩作媒介的。

1995年全国新华书店分片订货会上,四川省店展出的图书品种并无多大特色,然而他们的征订总码洋高达3500万元,成为全国第一。带着一种“探密”的强烈愿望,我建议湖南省新闻出版局组织一个考察团去四川学习,带队的就是当时的局长助理朱建纲。我们考察的主题就是解剖他们的推销制度。我们到达成都后发现王庆正在北京学习,他打电话给我说要赶回来接待我们,我说别,你不在家更好,我要翻它个底朝天,把你的好“宝贝”都学走。

1991年4月,王庆带着四川省外文书店创业的辉煌来到四川省新华书店履新。当时四川省店跟全国新华书店一样,正处于竞争初期的困惑之中,库存图书高达四千万元,而实际利润不足百万元。王庆没有像通常上任的新官那样,或发一通激动人心的诺言,或抛一份追风赶浪的方案,而是悄悄地沉下去调查研究。

半年调查使王庆的心胸豁然开朗,他真切地看到了前辈们为这个发行大省打下的坚实基础;他深信只要注入新的活力,这头暂时困盹的猛狮的雄起是指日可待的。作为总体设计的第一步就是发动职工推销库存,他组织了一百多人的推销队伍“杀”向全国各地,头一年就初见成效,第二年乘胜前进扩大战果。两年苦战下来,库存下降了,效益上升了。但是王庆并不忙着额手称庆,而是清醒地看到随之而来的负面效应:内部管理乱了,部门矛盾多了,一时间议论蜂起,一些兄弟省店也对这种大幅度的推销颇有责难。王庆的战略眼光就在于此,他没有被舆论所左右,而是引导领导班子在总结经验教训的基础上,不停顿地推出第二步改革方案。这就是:从机制上解决内部矛盾,从核算上加强管理,从策略上调整与兄弟省店的关系。这些举措在二十多年后的今天看来可能只是“小儿科”,但是放在二十多年前,作为“新华新人”的王庆来说,不能不是创举。他的力量来源就是吃透了当时的“南巡谈话”精神:干了再说。试想,如果不把沉重的库存包袱甩掉,一切改革都无从谈起。

(二)

对待市场竞争的态度,通常的对策无非一是针锋相对,硬碰硬;一是韬光养晦,东山再起。当时四川省店的实际状况是既碰不起也等不起。王庆避开城市竞争集中的锋芒,瞄准相对偏远的西部地区,从薄弱的环节打破竞争的锁链。王庆说这可以说是“农村包围城市”,也叫做“打不赢就跑”。王庆的推销制度抓住了两个层面的要害:

——我们常说省级发货店是“蓄水池”,这个“蓄水池”过去是按计划有多少水用多少水,而如今蓄水容易放水难,你的书发不出去,出版社就不给你书。什么政策保护、店社协议都不起作用。只有强大的销售能力,才能获得发行权的回归。不少出版社看中了他们的推销制度,纷纷找他们建立代理制关系。吉林文史出版社和上海少儿出版社一次协议总额达3000万元。如此大的胃口,使“二渠道”傻眼了,省内的出版社红眼了。

——我们常说读者是书店的上帝,而对于发货店来说,真正的上帝是销货店。当时津津乐道的“金盾经验”,就是争取销货店,这是十分可怕的。销货店一旦被出版社所垄断,发货店还有存在的必要吗?王庆看到了这个危机的降临,他们用划片包干、专人负责的办法,在全国建立了一千多个销货店的发行网。他们对推销员的考核不单纯是订了多少货,而是为销货店服务得怎么样。用“急销货店所急,想销货店所想”换取销货店的“急发货店所急,想发货店所想”。我们发货店谁不企求这个最高境界的到来啊!

(三)

一般改革方案常见的通病是一闪即逝,一碰就碎,推销制度也是如此,建立容易稳住难。四川省店吸取第一步的教训,从第二步开始他们大抓运行机制的改革。

——在用人制度上,实行以“试岗、在岗、待岗”的“三岗制”作为调节手段,达到能上能下,能进能出,双向选择。紧紧跟上的是分配制度,建立“软硬兼施”的、业务部门和管理部门都能适用的指标考核体系,拉开档次,重奖重罚。

——在内部分工上划定主业、副业两大块,重点放在主业中的课本、图书、音像三部分的机构设置,权、责、利范围的确定。尽量做到避免交叉、消除内耗,全店齐心朝着一个目标奋进。

——在经济核算上实行统分结合的两级核算体制,宏观管住,微观放开,基本上达到了管而不死,活而不乱。把一个年流转量高达23亿元的大型企业的经营管理重担,分解到全店各个部门、各个员工身上。别以为王庆们现在就超脱了,想当初他们在酝酿构思改革方案时,几乎把现代管理学理论都用遍了。在计算测试部门核算指标的日子里,分管财务的副总和总会计师曾经几天几晚没下楼。

我曾经问王庆,你现在的工作重点是什么?他爽快地回答:抓协调。是的,推销制度看起来只是一个营销手段,其实它的内涵丰富得很,是一项牵一发而动全身的重大战略部署。王庆所说的协调,一是协调领导班子内部的关系;二是协调行政、党委、职代会之间的关系;三是协调中层骨干之间的关系;四是协调管理部门与一线员工的关系……有了强有力的协调机制,推销制度才有稳定的群众基础,即使出现某些消极因素也成不了气候,这就是都江堰总设计师李冰当年用过的物理学定律:三角形最稳定。

(四)

推销制度是王庆进入新华书店系统的第一张考卷,它以满分的实绩奠定了王庆二次创业的基石,它也将王庆的个性和风格真实地呈现在世人面前,这就是王庆留给我第一也是永远难忘的印象。

我跟王庆同志的最后一次见面是1997年初春,他听说我应总店之聘到了北京,非常高兴。不久他因事来京,我俩在北礼士宾馆聊了半个晚上。他谈了今后一个时期的一些设想,重点是组建发行集团,甚至已经想到争取上市的问题,颇具战略眼光。可是不久他就荣任了四川省新闻出版局副局长。等他重回书店执掌发行集团时,我已离开发行行业了。想不到一场意外的交通事故,让一位风华正茂、奋发有为的青年企业家提前谢幕。可喜的是当年王庆栽培的那棵小苗,已经长成参天大树,今天的“新华文轩”无论在规模和实力上都是享誉全国乃至国际的大型文化出版集团,足可告慰王庆同志的在天之灵!

(封面及内文图片,来自新华文轩-遂宁射洪店

作者:唐俊荣

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