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福建教育社如何将创新业务做强?常务副社长江金辉传真经

2019年11月01日   作者:王一

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【百道编按】由福建教育出版社承办的第四十届华东地区教育出版社年会近日在福建厦门召开。来自华东地区和中南地区的14家地方教育出版社和人民教育出版社近60位代表出席了本次会议。福建教育出版社党总支书记、常务副社长江金辉主持了年会的主题研讨活动,并在活动中谈到了福建教育出版社目前的三项重点创新业务。那么该社是如何将当家业务做强、做优、做大的呢?请看百道网的详细报道。

福建教育出版社党总支书记、常务副社长江金辉

江金辉在第四十届华东地区教育出版社年会上谈到,在新时代,面对数字出版与融合发展,福建教育出版社目前有三项重点创新业务。三项业务的并行发展对促进福建教育出版社转型升级,推进福建教育出版社信息化有着重要意义。

(图片来源:大梦书屋)

第一项是与中国移动咪咕阅读合作的电子书阅读业务。九年前,该项业务首次在江金辉当年所在的同属福建海峡出版集团的鹭江出版社展开,江金辉调任到福建教育出版社后,经由集团统一安排,继续与中国移动咪咕阅读开展此项合作。近年来,该项业务在福建教育出版社中呈稳定增长趋势,年收入维持在1500万元左右。

第二项是福建教育出版社依托自身教育资源推出的“闽教英语” APP。该款在线教育应用是依托闽教版小学英语教材打造出来的一个学习服务平台,学生可利用该APP补充教材学习中的不足。今年,“闽教英语” 在中宣部的精品工程评选中荣获“精品工程”称号。目前,该业务不仅维持着每年1500万元的收入,还有着良好的边际效益。

福建教育出版社近两年一直在探索IP运营,并与腾讯动漫初步开展合作,并已取得小规模业务盈收。今年会将该项业务逐渐做大,期望在2020年达到500万年收入的量级。 

此外,福建教育出版社与厦门市湖里区教育部门合作了人工智能实验室项目,该项目的首批培训正在探索进行中,若效果良好,明年将配合福建教育出版社的实验区一起进行推进。

第三项是融入了福建教育出版社两届领导班子努力的社办书店业务。从2014年第一家大梦书屋开业至今,福建教育出版社已经有了七家店面,每家书店的业态各有不同,分别开设在社区、风景区、商业中心、中小学及大学等场所。福建教育出版社正在努力探索公益阅读空间的运营经验。

从福建教育出版社前任社长黄旭经手第一家大梦书屋至今,福建教育出版社在不断地探索出版社运营阅读空间的生存之道,几年来有了不少的体会与收获。从2017年开始,福建教育出版社逐渐输出阅读空间的品牌,与房地产商、银行及其他企事业单位做品牌的输出和服务的诉求,以此来弥补阅读空间的亏损,以期在未来两年达到收支平衡,创造利润,提高书店员工收入,因为收入偏低造成了目前书店员工流动性较大的局面。近年来,大梦书屋做了很多融合升级与多元发展的探索,扎扎实实地把项目做到有收入、有盈利,不给主业造成太大的负担。

随后,江金辉就出版社融合升级谈了自己的个人体会。第一、融合发展是整个领导班子在认知高度一致前提下的一把手工程。如果没有把融合发展设立为战略或长远目标,可能会失去定力与决心。其次,融合发展涉及到工作流程的各个方面,如生产流程的再造,内容资源、人力资源的整合。

第二、要做适合自己的融合出版,不要被焦虑所困。目前,很多的消费是被焦虑带动,并非真的需要,如培训、知识付费及其他一些购物行为。作为出版社,融合出版也不要被焦虑所困,不要为领导的压力所困。 近年来,福建教育出版社始终坚持做有效毛收入,几位副社长目前意见也很容易达成一致,认知高度相同。

作为出版社,融合还要以内容作为根基。所谓融合出版,无非是表达呈现方式不一样,销售模式不一样,根基还是内容。因此,要认清自身优势,尤其在教育出版方面,福建教育出版社的优势就在于自己的品牌及经营多年的教育生态圈。做教育的融合出版,只管好自己的“一亩三分地”,因为对这块“地”最熟悉,也最容易出产。

第三、量力而行,以收入来验证思路。做任何没有收入的、超出自己能力所及的事情,失败的几率都比较高。企业经营无非就是手中的工具、资源与能力这“三张牌”,尤其作为地方教育出版社,从福建教育出版社的实际来讲,做事情首先一定要量力而行。近年来,福建教育出版社经营的每一个项目基本上都达到了盈利的状态,尽管在整个年度的盈利利润中占比并不高,但仍然能扎扎实实地鼓舞大家的信心,传统出版做转型升级,树立信心非常重要。

传统出版往往有一种对技术的自卑,技术确实不是传统出版的优势,但它也就是一些模块,尤其在教育出版方面,有很多通用的技术。所以,内容的整合使传统出版拥有了真正的内容运营能力、中介能力和发现能力,这才是我们真正的优势。

第四、善于合作。作为传统出版社,很难全体系地做技术开发和运营,所以要善于去合作,弥补在技术或者流量人才方面的劣势。举一个跟融合出版无关的的案例。福建教育出版社原来安排三位员工全力以赴维护自身的天猫店,而2016年天猫店全年的运营收入才26.6万,差不多是一名员工的工资。2017年开始,福建教育出版社转换经营模式,与“葫芦弟弟”做了运营托管合作,去年销售收入达180万,预计今年可能会突破三百万。 这个案例证明,传统出版社在图书电商上不具备流量优势。在自有生态圈里的优势,才是变现的良好途径。善于合作是融合发展升级这一块必须学习的基本本领。

在合作中,出版社要深度介入,一定要有所控盘。去年,福建教育出版社在厦门成立了科技公司,将整个“互联网+”业务整合到该公司,深度介入业务流程,整合社里各部门资源,效果良好。两年来得到了集团、财政厅以及省宣的大力资助。

近年来,国有企业的管理变得日益规范,创新做起来就越来越不容易,流程也会偏长。江金辉指出,体制内缺了三个最基本的创新要素:一是试错的勇气,二是容错的机制,三是纠错的能力。这三点对创新造成了较大阻力。另外还有一些教条的管理方式。比如,新兴产业发展的人工费就会直接影响老员工的利益,在推动过程中会受到很多阻力。而体制内创新人才的引进亦是一大难点。

(本文编辑:水英、杨子欣;编助:牛倩云)

来源:百道网

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