文 章

江西新华改革开放40年: 从倒逼改革,到综合实力全国同行业排行第四

2019年01月25日   作者:涂华

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【百道编按】江西新华发行集团有限公司(简称“江西新华”)原党委书记、总经理涂华撰写的《我的书业生涯四十年》一书新近出版,该书详细披露了江西新华从图书发行体制改革初期被倒逼改革,到谋划省级新华书店批销联合体、跨地域连锁经营、实施“一业为主、多元发展”战略,再到组建发行集团、改制上市等一系列跌宕起伏的改革开放故事。

江西新华发行集团有限公司(简称“江西新华”)原党委书记、总经理涂华

2018-2019年适逢改革开放40周年,及建国70周年,如果想快速了解新华书店在近四十年里的发展蜕变,阅读《我的书业生涯四十年》一书是不错的选择。

作者涂华系江西新华发行集团有限公司(简称“江西新华”)原党委书记、总经理。而江西新华是新华系统锐意改革的典型代表之一。数据显示,江西新华2009年改制上市后,前几年的年均利润增幅达51.72%;另据中国新闻出版研究院发布的《2017年新闻出版产业分析报告》显示,江西新华综合实力位居全国同行业第四位,稳居全国同行业第一方阵。

涂华自其近40年江西新华图书发行从业经历中,截取出企业发展的几个关键节点,通过大量还原事实细节,向读者生动、立体地展现了江西新华从图书发行体制改革初期被倒逼改革,到谋划省级新华书店批销联合体、跨地域连锁经营、实施“一业为主、多元发展”战略,再到组建发行集团、改制上市等一系列跌宕起伏的改革开放故事。

百道网节选书中部分精彩内容,以期为读者展现涂华兢兢业业、江西新华波澜壮阔的改革开放四十年。

跨地域连锁经营始末

“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”,20世纪90年代对于图书批销中心来说,就如一百多年前狄更斯《双城记》开头写的这样,一派蓬勃景象下实则暗波汹涌。

当时国内的零售行业,正处在急剧变革的时期。自1992年我国对外资开放零售业以来,行业持续变革,1999年合资零售企业已多达200余家。这些企业资本雄厚,模式新颖,经营理念和技术手段先进,在国内零售市场里风生水起。而当时国内零售业巨头百货公司,从1996年开始出现发展下滑的态势,到1998年大批百货公司倒闭。面对自身模式的落后,以及合资企业的兵临城下,国内零售业可谓人心思变。

书业作为零售业的组成部分,不可避免地受到整个零售业呼唤变革的影响。当时省级新华书店普遍采取的批销中心模式,实行时间已近10年,越发显得后劲不足,都在寻求转型,因此出现了类似于“图书音像连锁经营有限公司”的机构。从批销中心到图书音像连锁经营有限公司,并不单纯是名称的改变,而是图书流通业态和经营模式的变化,组织结构、业务范畴、业务模式、工作流程等都随之而变。省店的角色和定位也发生了相应变化,基层门店的采购业务转移到连锁总部,批销中心现货批销的功能弱化,同时借助连锁网络平台,进、销、添、退业务也基本日常化,省店集约化程度增强,连锁总部也由原批销中心单纯的产品提供商转变为运营服务商,有的还提出了“全过程服务营销”和“个性化服务”的概念,不仅对零售终端的铺货、陈列、退换货等进行指导和维护,还为重要供应商和销售商设计、提供市场分析和针对性解决方案。

我一直密切关注新华书店面临的新形势和书业最新发展动向,对连锁经营也早有耳闻,并进行了一些初步研究。当时的新华书店,正遭遇外资和民营企业的强势挑战,亟需通过新的经营模式激发活力。新华书店实行连锁经营的优势和意义在于:一、各省新华书店图书音像批销中心为推进连锁经营奠定了良好的业务基础,连锁经营是对批销中心模式最恰当的转型升级;二、连锁经营可以做大中盘,扩大进货品种和数量,连锁总部可以利用规模优势提升议价能力,降低进货成本和费用,增加销售利润;三、通过统一进货和配送,使基层连锁门店可以从繁杂的进货环节中解放出来,从而集中精力抓好门店销售;四、连锁经营能有效地控制多头进货,减少进货的盲目性,便于跨区域大范围的图书余缺调剂,降低连锁门店的库存风险。此外,对上游出版社而言,新华书店的连锁经营也可使出版社摆脱多头发货、回款迟缓、结算扯皮、接待繁重、退货频繁的烦恼,助其更有效地利用出版资源,提高出版质量。应当说,新华书店实行连锁经营,对整个出版产业链都有明显的优化提升作用。

毛主席说,没有调查就没有发言权。1999年11月,我多次赴兄弟省份就连锁经营进行交流调研。经过全面仔细的调研,我认为实施连锁经营,是新华书店创新经营模式,增强竞争力的必然选择。此外,连锁经营需要相对完善的信息系统的支撑,借助信息技术的建立与运用,可以将江西新华传统图书业务改造升级和推进连锁经营毕其功于一役,这也是我当时非常看重的。

调研结束后,我提出了“书店要发展,就必须做大中盘,连锁经营则是实现规模经营的最佳途径”的想法。当时新华书店向连锁经营转型,已是天时地利人和的最佳时机。因此,我就把上任江西省新华书店总经理后的“第一把火”集中在了推进全省连锁经营这项工作上。

目标和方向已经有了,下一步该如何得到基层书店的支持,从而将连锁有效地执行下去,走出第一步呢?

当时全省基层新华书店,对连锁经营并不太了解,长期在计划经济体制下运行,书店从领导到中层干部再到员工,进取心不强,多数缺乏创新的意愿和动力。而要推行运营体制的改革是需要付出成本的,有成本就会有风险。另外,省店推动全省书店连锁经营,必然牵涉基层书店进货权的上收,这也是当时基层书店部分经营管理者的一个心结。我与大多数地市店经理交流,征求他们对连锁经营的看法和意见,响应者寥寥,即使响应其态度也含糊不定。

怎么办?当然不能坐以待毙,半途而废。

我当时坚定地相信,连锁经营是大势所趋,通过连锁经营不但可以把书店的业务做大,而且可以提高运营的效率和效益,对书店适应未来的竞争,实现长期稳定发展是有利的。抱着这个想法,我反复与地市经理们解释说服,给他们“画饼”,描述未来美好的蓝图,按现在的话讲,有点像“忽悠”。最后,景德镇书店成为全省第一个“吃螃蟹”的书店。

1999年12月,江西新华的连锁经营“试水”正式开始。按照“自愿参与、权责明确,诚实守信、讲求实效、实现双赢”的原则,江西省新华书店与景德镇市新华书店签订了图书连锁经营协议,建立了江西新华第一家跨地域连锁门店。

景德镇书店在江西并不占区位优势,人口不多,消费能力在全省来讲也处在中下游。虽然我对连锁经营是有信心的,但其何时能显现效果,显现的效果会达到什么程度,心里也没有太大的把握。为了确保连锁经营在景德镇的成功,我做了充分调研,根据景德镇陶瓷艺术类读者众多、个性化阅读需求较强等情况,在图书品种和配送时间上,集中资源加以保障。

尽管有了较充分的准备,但紧张的心情依旧挥之不去。我每天必做的一件事,就是看景德镇书店客单量和销售码洋的数据。实行连锁经营的前两周数据变化并不明显,但是进入到第三周后,人流量和销售码洋数据就呈“龙抬头”之势,逐步走高。后来统计一个月的数据,显示连锁经营后景德镇书店的销售码洋较之前增长了近40%。

这时,我心里的一块石头算是落了地,如释负重。我告诉自己:这事成了!

有了景德镇的成功示范,我一边总结经验,推敲细节,完善管理,一边趁热打铁,把连锁经营模式复制到上饶市新华书店,同样取得了显著的效果。

这两家书店连锁经营的成功经验,有力地说服了全省大多数基层书店。绝大多数基层书店经理,对连锁经营的看法大为改观,从“软抵抗”变成了争先恐后要加入。2001年开始,江西省店采取“由点到面、逐级连锁,先内后外、覆盖全省”的思路,对全省11个设区市新华书店中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系,与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系,并与吉安市邮政局报刊零售中心等3家符合条件的系统外书店签订特许加盟合同,从而形成一个遍布全省的连锁销售网络。2006年组建江西新华发行集团后,全省所有新华书店门市全部实行直营连锁。

以现在的眼光来看当年推进连锁经营这件事,可能会让人觉得是再简单不过而且很自然的商业行为,毕竟现在大到商超小到便利店,包括不少餐饮等服务业领域,连锁经营已是不少企业的“标配”。但复盘江西新华推进连锁经营的历程,在那个年代可以说是国有企业的自我革命,是具突破性的。它让书店在业务层面,从分散经营走向了集约经营,带来的是管理和运营水平的提升,在当时是一个比较大的进步。

2001年,中央政治局常委李长春在视察新闻出版总署时多次提倡全国新华书店学习沃尔玛连锁经营模式,不提倡搞农贸市场式的批发市场。此后,上自中宣部、新闻出版总署,下至各省市新华书店积极响应,甚至民营书店都在忙于注册连锁经营公司,拓展连锁经营门店。盛极而衰,批销中心的时代过去了。

一石激起千层浪。江西省店拔得连锁经营头筹,而且效果显著,获得了上级领导的高度关注和肯定。2001年8月21日,《中国新闻出版报》头版头条以“共筑店店双赢联盟”为题,对江西新华采取的双方自愿,不利用行政手段干预,实现共赢的连锁模式进行了深入报道。2002年 3月20日,中宣部出版局、新闻出版总署领导专门就连锁经营莅临江西省店调研。之后,山东、江苏、福建、辽宁、广西等兄弟省份的同仁也先后到江西省店考察。

2001年6月19日,我赴深圳参加新闻出版总署召开的全国新华书店连锁经营研讨会,并作了《连锁经营——拓展一般图书发行的有效途径》的发言。时任新闻出版总署署长石宗源,对江西新华连锁经营的情况给予了高度肯定和赞扬,并在研讨会上就如何加快连锁经营工作提出了五点意见:一是进一步提高对连锁经营必要性重要性的认识,加强对连锁经营规律的研究,以经营规模、管理规范化、动作科学化为重点,加快连锁经营的健康发展;二是发展连锁经营必须实施大公司、大集团战略,尽快推出我国的大型出版物发行连锁集团;三是统筹规划、突出重点、因地制宜,采取多种形式,积极稳妥地开展连锁经营,同时要力戒形式主义;四是要注重科技投入和人才培训,研制既科学实用能满足眼前的业务需要,又具有良好升级性的管理软件,提高连锁经营的现代化水平;五是加强配送中心建设,要充分利用新华书店现有的资源和整体优势,通盘考虑、合理配置,避免布局不合理和重复建设。

对各级领导和同行的肯定、赞许,我心存感念。我十分清楚,江西省店之所以能在连锁经营上取得了成功,离不开国家层面的政策指引,离不开各级领导的关心和全体同仁的帮助,离不开基层书店的鼎力支持,靠的是天时、地利、人和。

如今,江西新华旗下的连锁经营公司,仍然是我们集团不可缺少的业务单位,承担着全省100多家直营连锁门店的供货和运营支撑任务,同时对接上游数百家出版社,每年的销售收入高达数亿元,可以说是图书发行工作的中枢。但从全国范围看,包括江西新华在内的新华书店系统的连锁经营,在经过近20年的发展后,我认为还有一些问题亟待突破或变革:

首先,连锁类型和产权结构单一,只重视系统内连锁,而忽视系统外加盟连锁,造成连锁业态比较单一,新华书店的品牌优势和规模效益还没有得到充分释放。而产权单一也造成了经营地域的限制,虽然目前已有少数省新华迈出了跨省连锁的步伐,但因地方壁垒等原因,全国新华系统还没有出现大型跨省域全国性连锁经营的发行集团,这与国外一些书业连锁集团门店遍布全球市场的情况,形成了极大的反差。相比于美国巴诺、鲍德斯、皇冠、百万连锁书店“四雄争霸”,英国W.H.史密斯、瓦特斯通“双雄对峙”,中国书业连锁(包括新华和民营)还处于“春秋战国”“地方割据”时期,还有很长一段路要走。当前,国家正在积极推进国有企业混合所有制改革试点工作,随着改革的深入推进,我认为这对那些尝试创造中国书业连锁经营新格局者而言,不失为一次机会。

其次,连锁总部还没有真正进入运营服务商的角色。一方面,对战略上的连锁发展规划的重要性认识不够。新华书店的品牌形象需要根据市场细分重新勾勒,实行有针对性的多品牌发展战略的顶层设计。另一方面,连锁总部对各连锁门店的黏性不强,总部应该有专业的队伍从事从定位分析、产品分配到店面装饰装修、宣传营销等个性化服务,彻底改变总部主配、门店请配的单纯的产品供应关系。

最后,各省连锁公司经过十多年的发展,管理架构普遍比较庞大,管理成本也大幅增加,需要考虑制度化建设和扁平化管理的“瘦身”方式,对内部滋生出的官僚作风等隐性问题也要引起高度重视。

组建发行集团

20世纪90年代中后期,随着改革开放的持续深入,企业运营集团化成为重要的发展潮流。这种新的企业组织形式,可以有效整合资源,提升效率,降低成本,管控风险。部分省级新华书店,在这个时期已经开始向集团化转型,组建发行集团或新华书店集团,整合全省新华书店的人、财、物,进行统一管理。

2006年12月30日,江西新华也迈出了集团化的步伐,在江西省店以及全省92家设区市县新华书店的基础上,成功组建了江西新华发行集团有限公司,负责对全省设区市、县新华书店人、财、物进行统一管理,并承担国有资产保值增值任务。发行集团的成功组建,是一个重要的里程碑,标志着江西新华书店的体制改革取得了重大突破。

江西新华发行集团成立之前,江西全省新华书店单打独斗,各自为政,虽然共用新华书店的品牌商标,且早就实现了全省的连锁经营,但是当时省店只是在业务上指导,基层书店的人、财、物由江西省出版集团直接管理。这种业务指导和人、财、物管理的分离,使得全省新华书店难以形成合力,发展不平衡,效率比较低,基层书店干部出事的情况屡见不鲜。事实上,这些长期以来存在的体制弊端,已经严重束缚了江西出版发行事业的发展。

2005年10月1日,江西省出版集团党委研究决定,授权江西省新华书店对全省各设区市、县新华书店的人、财、物进行统一管理。以往各自为政的市县书店,捏成一个拳头,全部改组为发行集团的子公司,不仅在业务上接受省店指导,而且全省书店的人、财、物也统一归发行集团管理。在管理架构上,发行集团本部直接管理设区市分公司,设区市分公司管理所属的县分公司,从而形成了三级管理的架构。以此架构为基础,为规范管理,有章可循,发行集团制定和出台了一系列管理制度,规避经营风险,使江西新华的管理水平上了一个新的台阶。

组建后的江西新华发行集团,实行董事会领导下的总经理负责制,江西省出版集团党委书记钟健华兼任董事长,我担任执行董事、总经理。而事实上,在走马上任之前,我就一直在思考发行集团组建之后,工作的突破口在哪里。

1978年改革开放以来,我国的社会经济发展取得了举世瞩目的成就,成为全球经济增长最快、最具市场活力的经济体。但计划经济色彩比较浓厚的新华书店,干部员工的思想观念更新较为缓慢。全省6000多名干部员工,不少人思想故步自封、画地为牢,“干多干少一个样”“干好干坏一个样”,吃大锅饭的情况普遍存在,市场意识、竞争意识十分薄弱,难以适应日趋激烈的竞争环境。

为了打破这种局面,2006年10月,经出版集团党委研究通过,江西新华决定首先在省店进行人事、劳动、分配“三项制度”改革,出台了《江西省新华书店岗位竞聘方案》,对全店27个中层正副职、58个主办干事和子公司正、副主任共计230个岗位实行竞聘上岗。通过竞聘,江西省店实现了干部队伍的知识化、年轻化、专业化。中层干部中大学以上学历的人员大幅增加,中层干部的平均年龄40岁,比改革前降低了5岁,人才队伍的年龄和知识结构得到优化。《方案》在薪酬设计方面做了较大的调整,员工按岗位不同,分为管理、业务和操作3个系列、14个岗级、31个档次,所有竞聘上岗的员工取消原来的工资标准,按新设立的岗位和薪酬制度分配收入。

这次改革由于事前做了充分的思想动员和大量准备工作,绝大部分干部员工都予以充分理解。通过改革,省店干部员工的工作精神面貌焕然一新,工作积极性空前高涨,各项工作都出现了新的起色。

2007年3月2日,江西新华发行集团第一次全省经营工作会召开。大会向全省市县新华书店下发了《全省各设区市、县新华书店“三项制度”改革指导性意见》,决定在全省新华书店开展“三项制度”改革。

2007年3月22日,江西全省新华书店“三项制度”改革进入实质性操作阶段。随后100余天,全省11个设区市新华书店、81家县级新华书店,全面完成了组织机构重设、人员竞聘上岗。全省设区市店副经理、县店法人代表以下的所有岗位全部实行竞聘上岗、双向选择,按照先设区市店后县店的步骤,自上而下进行动态优化。设区市店副经理岗位竞聘,采取集中公开竞聘演讲、现场答辩、现场评议打分、集团党委研究的方式进行,市店其他岗位及所辖县店岗位竞聘,则由各设区市店在集团指导下按照规定的程序和条件自主进行。

经此一举,全省设区市店7名副经理、1名经理助理、4名县店经理、41名副经理主动让位,提前离岗退养,全省提前离岗退养的员工达到1000余人,另有5人主动辞职。56名同志参加设区市新华书店副经理竞聘,15位留任,13人通过竞聘晋升为副经理。而县店副经理的竞聘相当激烈,383人参与,最终45名同志脱颖而出。员工的年龄结构和知识结构大幅改善,竞聘前市店领导班子平均年龄为49岁,竞聘后为44岁,大专以上学历达到100%,其中研究生7人,本科生12人。全省在岗职工平均年龄36岁,较之前下降4岁。

在推进“三项制度”改革的过程中,我们按照“以人为本、刚性原则、柔性操作”的原则,在企业力所能及的情况下,尽最大努力保障员工的收入水平。这次涉及几千人切身利益的改革,没有出现一起上访闹事的事件,员工走得愉快,留得安心。不少省市同行了解到我们改革的情况后,纷纷前来实地调研,学习借鉴江西新华“三项制度”改革的经验。

江西新华发行集团的成立,是一场“物理手术”, 改变的是结构、体系、权属关系;而“三项制度”改革是“化学手术”,改变的则是基因、血液,是更深层次的变革。

这次“化学手术”是真刀真枪的调整,使江西全省新华书店实现了大换血、大循环,竞聘上岗、绩效考核、“岗位工资+绩效工资+福利”的薪酬分配体系的实施,深刻触动了职工的思想,出现了良性竞争的鲶鱼效应,绝大部分员工转变了等、靠、要的传统观念,激发了干部员工干事创业的激情,为开创工作的新局面奠定了坚实基础,江西新华也由此走上了发展的快车道。

“一业为主、多元发展”战略

从20世纪90年代开始,企业发展应该走向专业化还是多元化的问题,就一直是企业家、经济学家、学者们关注和讨论的焦点。支持专业化的观点认为,企业集中精力做一件事,有利于战略和资源集聚,心无旁骛地打磨产品和服务,从而提升企业的竞争力。支持多元化的观点则认为,产业都有起伏的周期,企业将资源布局在不同的领域,可以实现产业之间的互补,规避周期带来的风险,从而更有利于企业的长远持续发展。

这种争论,在出版发行业自然也存在。随着国家逐步放开出版物发行权,向外资开放国内出版物发行市场,并全面推动中小学教材出版发行公开招投标以后,新华书店的发展到底是应该专业化还是多元化的问题,逐渐有了清晰的方向。应当说,中小学教材发行招投标是一记重拳,击醒了躺在中小学教材上过慵懒舒服日子的新华书店,倒逼新华书店开始寻求教材以外的市场。

江西新华在2006年的教材发行招投标中,遭遇了空前的挑战和压力,虽然最终有惊无险,但把鸡蛋放在同一个篮子里的风险,可以说暴露无遗。

2006年,江西新华发行集团成立之后不久,我们就提出了“一业为主、多元发展”的战略,在挺拔主业、做大发行的基础上,积极调整产业结构,开始推进江西新华的第一轮多元化扩张。

首先进入我视野的就是物流产业。

物流产业市场容量大,前景广阔,当时市场准入也相对容易。更重要的是,江西新华自2003年建成京东物流中心后,有现成的仓储和物流设备资源,还有新华书店的品牌和覆盖全省的发行网络,这些都是独特的优势。利用教材发运高峰期以外时段闲置的仓储资源,拓展第三方物流业务,我们也已经有所探索,积累了一定的经验。

为了做大做强物流产业,我们成立了以经营第三方物流业务为主的江西蓝海物流科技有限公司,并由江西新华发行集团副总经理赵希和兼任蓝海物流总经理。赵希和是做技术出身,对流程管理有深入的认识,做事认真严谨,由他挂帅蓝海物流的“一把手”,是较为合适的。此外,我们还通过公开招聘的方式,从社会引进了CEO和其他物流方面的专业人才,组建了一个较为专业的物流团队。

在赵希和的带领下,物流公司外抓项目,内抓管理,发展步伐开始加快,先后与国美、苏宁、麦德龙、沃尔玛、江中药业、王老吉等大型企业达成了物流合作,逐步在江西物流市场有了一定的知名度,第三方物流业务规模逐步扩大,货物拼车大大增加,运往基层书店的图书发运成本,降低了近30%。

但当时蓝海物流的业务,还主要集中在物流配送,这种业态需要重资产的支撑,需要大量的车辆、厂房等。为了突破现有的业务模式,我们频繁赴深圳等沿海经济发达地区考察取经,发现很多大型物流企业,物流配送只是其中之一,还有很多增值服务业务。

我们借鉴外地物流企业的先进经验,提出了向“整体物流解决方案提供商”的转型思路,积极扩大业务范围,进入了城际快运、危化品运输、冷链运输、货运汽车销售与金融等细分业务市场,蓝海物流因此逐步转变成为一家综合性的物流服务企业。经过多年的培育和发展,目前也已经成为我们江西新华旗下的优势品牌企业,也是全国新华书店系统规模最大的物流企业,高峰时年销售收入达11亿元,2017年被评为“全国物流先进企业”和“4A级物流企业”。

拓展物流产业的同时,我还相继组建了混合所有制的新华手机城有限公司等合作企业,先后进入手机销售、数码产品销售、艺术品经营等领域。这些新业务都有一个内在的逻辑,那就是始终围绕大文化的范畴,依托江西新华现有的优势,整合资源,实现“1+1>2”的效果。比如,我们的户外广告业务,利用门店物业资源,如原南昌八一广场购书中心外墙广告牌,在几乎没有成本的情况下,一年就可创收近200万元。

不把鸡蛋放在一个篮子里的经营战略,使江西新华的产业结构持续优化,中小学教材发行的收入占比,从60%—70%的比重下降到17%以内,形成了教材教辅、一般图书发行、多元化业务三足鼎立、相互支撑的产业新格局。

毫无疑问,我们尝到了多元化的甜头,全国其他省市新华书店,也在多元化的道路取得了不错的成效。但随之而来的是,业内部分人士也提出了不同的看法和意见,认为新华书店搞多元化,偏离了主业,更有言辞激烈的人认为新华书店“没有文化情怀”。其实,对于多元化我们是十分谨慎的,是在挺拔主业不动摇、充分发挥现有资源优势的基础上进行的。

我认为,一家企业的成功,往往不在于做过什么,而在于不做什么,这其实就是要对自己的优势和劣势有清晰的判断。当很多机会摆在面前时,舍弃一些机会更难,也更可贵。

所以,江西新华的多元化发展,是以出版物发行主业为土壤的,它并没有给主业减分,反而是加分项。企业多元化业务本质上是适应市场竞争,提升抗风险能力,进行市场化转型的过程。通过多元化发展战略,江西新华优化了产业结构,锻炼了人才队伍,干部员工的市场意识和开拓精神都得以加强。

我们一刻也没放松夯实主业,寻求自我突破。比如大中专教材和馆藏图书发行业务,起初几乎被民营企业把持,而且市场不规范,价格战激烈,存在严重的暗箱操作等问题,江西新华原先只能“望书兴叹”。2007年,我们组建大中专教材公司,重组团队,全力参与全省各大高校的教材供应招投标,短短数年的拓展,市场份额就上升到40%。江西新华全省一般图书POS机销售,即使在受到网络书店的冲击和书业大环境不景气的情况下,仍连续多年保持15%以上的增长。

江西新华的多元化发展战略,既有面子又有里子,既有效益又有影响,实现了与主业的良好互动和相互促进。随着形势的变化,如今江西新华的多元业务版图,又增加了在线教育、校园超市、保险经纪、文化资产开发、物联网等。多元化战略的实施,使得江西新华的发展逐步从资源驱动型走向技术驱动型,从单纯的内生性增长走向内生增长和外延拓展相结合。

建设一站式文化消费综合体

2008年,全球金融危机肆虐,国内经济和投资环境也受到了明显影响,大家恐慌情绪严重,不少企业出现“钱荒”,开始收缩投资,对未来经济形势的研判都比较悲观。而我认为此时正是出手的最好时机,因为建书城、影城是江西新华的刚性需求,况且受金融危机的影响,政府必然会以优惠的条件吸引投资。

当时红谷滩区是南昌市的新城区,经过几年的建设已经展现出良好的发展势头,新区的规划和配套,标准明显高于老城区,发展潜力巨大。在这样一个区域兴建一座大型文化综合体,既可以结束江西没有“万米”(一万平方米)书城的历史,又可以改善办公条件,提升江西新华发行集团的企业形象,还可以实现国有资产的保值增值,可谓一举多得。

我们反复研究,集思广益,最终形成一个建设文化综合体、打造文化新地标的设想。其主要内容,就是在建设大型书城的同时,同步建设五星级影城等文化空间,打造大型一站式文化消费综合体。

初步方案形成后,我找到当时南昌市委常委、副市长、红谷滩新区工委书记卢晓健,汇报我们打算在红谷滩新区建设文化综合体的构想:一是建设文化综合体是公共文化服务设施,可以弥补红谷滩新区公共文化服务设施的不足;二是文化综合体是文化产业,属经营性场所,每天营业、年年交税,就像割韭菜一样割了一茬又一茬,不像建商品房,税收只交一次,房子卖完后不可能再向居民收税;三是红谷滩新区人气不旺,书城和影城可以把红谷滩周边的南昌大学等近10万大学生吸引到这里消费,凝聚红谷滩的人气;四是把文化综合体建成江西省的文化产业地标,有文化情结的游客以及相关领导基本上都会光顾此地,对提升南昌的城市文化品位、宣传推介红谷滩新区都有非常多的好处。

卢市长听完我的汇报后,充分肯定了这个想法,当场表态将全力予以支持,同时要求我们尽快拿出概念性设计方案。

我立即召集相关班子成员研究商量,决定由副总经理邱松生与在建筑设计领域享有较高声誉的上海同济大学建筑设计研究院联系,邀请他们的相关设计人员到江西新华发行集团座谈,详细了解我们的想法。不久,上海同济大学建筑设计研究院就给我们提交了一套非常好的概念性设计方案,我与邱松生等同志一同赶到红谷滩新区管委会向卢市长汇报。

卢市长看完概念性设计方案后十分满意,但心有疑虑,再三问我,是否一定会按照概念性设计方案去建设,并半开玩笑地说千万不能“忽悠”她。我肯定地回答:“我们是国有文化企业,绝对说话算数,会严格按照概念性设计方案建设。”卢市长见我如此表态,当场就让秘书去请红谷滩新区管委会主任、土地局局长、规划局局长、招商局局长、社会发展局局长等相关人员到会议室开会,并当着我们的面说:“江西新华发行集团计划在红谷滩建设一座全省最大最好的书城、全省最大最好的影城,你们在不违法不违规的前提下,要给江西新华以最大的政策支持。”

很快,我们就在红谷滩新区管委会预留的几块土地中,选中了红角洲水渠边两块建设用地。可红谷滩新区分管土地的领导,以红谷滩用地非常紧张为由,只肯给其中的一块。我们与他们再三交涉:如果只给一块用地,面积太小,无法满足原设计功能的需求,而且占地太小,文化综合体也做不出形象和效果,而书城等营业场所又不适合盖高楼,如此企业运营成本将太高。最终,我们说服了红谷滩新区的相关领导,得到了他们的支持。但每亩几百万的土地价格让我们难以承受,不得已我又找到卢市长诉苦:“红谷滩新区是南昌发展的新名片,没有像样的书城、影城是公共文化服务设施的不足。这些本应由政府出资建设的公益性文化设施,现在我们企业出钱建设,建好后至少5年内基本要赔钱,每亩几百万的土地价格,我们实在难以承受。”

卢市长看到我一脸难色,说:“土地价格的事情我们可以谈,可以商量,待我们把土地评估后再给你们回复。”

红谷滩新区管委会经过研究,考虑到我们是国有文化企业,又是建设公益性文化服务设施,同意每亩地按98万元结算,土地“招拍挂”超出的价格部分,在项目的土建工程超出“正负零”(即地下基础结构完工)以后,返还给我们做基础设施建设。现在文化综合体周边的道路、绿化、水渠等,都是用当时返还的资金建设的。

土地出让价格是非常优惠的,这也让我松了一口气,总算把土地问题解决了。但是,当时江西省出版集团计划在南昌望城新区建设出版产业基地,时任出版集团党委书记、董事长钟健华希望将这个项目纳入产业基地一并建设。我向钟书记等集团领导报告过几次,可他们都没有明确表态,这让我内心十分着急。有一次我特意挑了一个风和日丽的日子,借故到钟书记办公室汇报其他工作。汇报结束后,我就问:“钟书记,今天是否有空,能否一起去看一下我们在红谷滩准备建书城的用地?”钟书记当然知道我的用意,也就爽快地答应了。

之后,我打电话叫来副总经理邱松生和基建办的同志,一起陪同钟书记驱车到选定的地块进行实地察看。

看完地后,钟书记心情略带激动地对我们讲:“涂华,你怎么不早说啊,这块地的位置不错,而且有水渠流过。”

“钟书记,这块地应该是目前红谷滩最好的地块之一,红谷滩新区管委会给了我们很大的支持!”我答到。

“有水就有财。”钟书记笑着说,“你们马上研究一下,把报告尽快送过来。”此时,健华书记对文化综合体项目的实施,算是完全同意了,我也吃下了定心丸。第二天,我们就把建设文化综合体的报告送到了出版集团。

随后,出版集团召开了项目专题研究会。为了争取出版集团各位班子成员的支持,在会上我做了一个形象的比喻:十年后的红谷滩文化综合体就是现在的南昌八一广场购书中心。八一广场购书中心位于老城区中心的核心商圈,区位优势明显,是当时江西新华的旗舰卖场,也是全省最大、效益最好的书店,每年销售收入过亿元,旁边紧挨着的是江西省展览中心;红谷滩文化综合体项目所在位置是未来南昌新城区的黄金码头,对面是南昌国际会展中心和江西省展演中心。二者何其相似,红谷滩文化综合体的建设值得期待。事实证明,当时的决策是正确的,尤其是2012年6月八一广场购书中心因地铁建设被迫拆迁后,当年布局红谷滩文化综合体的前瞻性意义和“补位”价值得到进一步凸显。

出版集团批准了该项目的立项建设之后,红谷滩文化综合体的建设就正式启动了。经过两年多紧锣密鼓的建设,一座总建筑面积8.16万平方米的文化综合体拔地而起,2013年9月28日投入试运营。与传统书店不同,文化综合体集书城、影院、餐饮、儿童职业体验馆、教育培训等业态于一体,线上线下双线融合,是新型的文化设施和阅读空间,为读者提供丰富多样的阅读消费体验。书城、影院等主业业态,都是按当时最高标准进行打造的,比如新华银兴国际影城,是与湖北省电影发行放映总公司合作建设的。

红谷滩文化综合体投入运营后,吸引了众多媒体的关注,开业时新华社等全国17家主流媒体争相报道。时任江西省委常委、南昌市委书记王文涛考察书城后,十分高兴地说:“这是南昌‘提神’的项目。”2015年2月18日除夕,时任江西省委书记强卫特意来红谷滩文化综合体视察走访,鼓励江西新华勇担文化强省的重任,并给予了殷殷嘱托。

读者也是一波接一波地涌进书城。很多读者在体验了书城后,大为感慨:“以前一直觉得新华书店环境较差,黑灯瞎火的,在里面待不久,服务也不太好,但这个书城完全颠覆了以前的感觉,来了就不想走,是可以待上一整天的地方。”

很多人都说,一个城市的品位和气质,是靠书店沉淀而来的。我想我们建设的红谷滩新华文化综合体,为南昌这座英雄城注入了一份独特的气质,也为爱书之人、读书之人打造了一个温馨的阅读港湾。

改制上市进入资本市场

2009年,国家《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》《文化产业振兴规划》等一系列重大政策相继颁布,明确提出进一步利用多种融资渠道,积极引导、规范和鼓励有条件的优质企业上市,改制上市、联合重组、“三跨”发展、打造文化航母等,成为当时新闻出版业体制改革的关键词。一时间,八仙过海,风云搅动。

这一年出版发行业的诸多重大事件,我记忆犹新。比如中字头的中国出版集团进行了内部重组,为日后中国出版集团上市奠定了基础。中原出版传媒成为“ST鑫安”的第一大股东,完成借壳上市最重要一步。紧接着没多久,中南出版传媒就通过非定向发行股份的方式引入战略投资者,为其IPO铺平了道路等等。江西省出版集团也有所动作,借壳“ST鑫新”实现改制重组上市,将出版主业全产业链装入上市公司——中文天地出版传媒股份有限公司。江西新华发行集团作为中文传媒的全资子公司,也间接实现上市,登陆资本市场。

江西省委、省政府对江西省出版集团的上市十分重视,江西省出版集团领导也将此列为当年的一号任务,争分夺秒,全力推进。

我认为,出版发行企业上市,一方面是政策促变的结果,另一方面也是企业发展到一定程度的自然选择,它有几方面的重大意义和积极作用:一是通过进入资本市场,拓宽融资渠道,壮大企业实力,支撑重大项目的建设,加快企业发展;二是上市本质而言是企业证券化的过程,而证券化的实现,意味着企业的价值有了一个相对公允的价格,并且股权的流动性非常高,有利于企业间的并购重组,从而破除市场壁垒,形成全国统一的大市场;三是企业上市之后,把企业竞争的维度扩大到资本层面,无疑可以提升企业的竞争力;四是上市企业都是公众企业,受证监会的监管,要对股民负责,因而会形成倒逼机制,促使企业进一步完善公司治理,规范经营管理,提升管理水平。

企业上市是利大于弊的,尤其是文化企业上市,更有利于做大做强,这也是全球大型出版文化企业的通例。世界前十的文化企业集团,都是上市公司。

江西省出版集团抢时间、抓上市的原因即源于此,因而才会改制、重组、上市三步并作一步走,借壳快速完成上市,成为国内第一家全产业链整体上市的出版发行企业。

江西新华此时已是出版集团最大的一块资产,也是销售收入和利润最大的单位,改制上市的任务紧迫而繁重。我们以2009年4月30日为基准日,在半年内迅速完成了股权、资产、人员的改制重组。主营业务、资产全部装入上市公司,非主营业务和权属不清的资产,剥离至新成立的江西省新华书店资产经营公司,同时“三类人员”的管理也全部转入该公司。

在重组改制中,取消全省市县分公司的法人资格,全部改为发行集团分公司,同时在各个设区市成立财务中心,统一管理所辖县分公司财务工作,县分公司财务科全部被撤销,只保留核算人员一人。之所以这样做,主要的目的是为了规避上市后基层分公司在经营过程中潜存的风险。

上市之前,全省书店都是独立的法人,有对外投资和对外担保的权利,在一定程度上存在较大的经营风险。基于上市企业对风险管控的要求,取消市县书店法人地位,在日后的经营管理实践中确实发挥了较好的效果。将县级分公司财务管理集中到市分公司财务中心统一管理,减少了全省财务人员的用工成本,这一做法广受业内同行的认可。

在实施难度最大、最敏感的人员重组上,因为有2006年“三项制度”改革的经验,操作也十分顺畅。按照“人随事走”以及“以人为本、自愿选择、阳光操作”的原则,落实人员安置方案,在确保稳定、尽量减少集团和存续企业的负担,又保证改制后企业经营业绩持续增长的同时,全省平稳分流了一批“三类人员”,一批年轻有为、精力充沛的员工,走上了领导岗位。离岗分流的员工,有不少是与我同期加入新华书店的,几十年的老朋友、老同事,面对他们因改制而离岗分流,多少还是有些难过。好在他们都是自己自愿申请,当时离岗的待遇也还不错,绝大多数同事还是比较愉快的,退得舒心、走得放心。而留下来的员工也留得安心、待得用心,整个人员重组平稳顺利,为企业下一步的发展奠定了基础。

改制上市后,江西新华背靠资本市场,获得了更好的发展资源。

首先,就是资本实力的壮大。江西新华上市后实施几个亿的投资,是募投资金解决的。倒不是说我们缺钱,非要拿资本市场的钱才能做这个项目,而是通过募投资金,进一步提升了我们的资本实力,优化了财务结构,提高了财务灵活性。

其次,内控管理有了明显的提升。证监会对上市企业的监管非常严格,有一套完整严密的监管体系,尤其是对财务监管极为严谨。刚开始我们还有点不适应这种高强度的监管,第三方机构每年来做审计,我们要准备大量的资料,耗费很多精力。但经过几次之后,慢慢就适应了这种监管和节奏,这也促使我们加强内部管理,逐渐从结果导向型经营管理模式,转变为过程监管和结果导向相结合的经营管理模式。不仅考核结果,也看实施过程的规范化。

此外,企业品牌因上市而获得溢价。在我国现阶段经济领域,应该说国内上市企业仍然是少数,是稀缺资源,一定程度上其本身就是品牌的代名词,很多初创企业以上市为成功的标志,所以上市与否对品牌的溢价有显著的影响。江西新华进入资本市场,有效扩大了市场影响力和知名度。

得益于改制上市“红利”,江西新华一直保持着快速健康发展态势,成为中文传媒的“顶梁柱”“压舱石”,收入和利润占据了“半壁江山”。中文传媒更是异军突起,除了做强主业之外,大手笔进行兼并重组,拓展新业态,加快向“互联网+”转型,成为我国出版发行上市企业中“三驾马车”之一。

(本文编辑:陈楠)

来源:《我的书业生涯四十年》

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