杨帆 中华书局《中华活页文选》杂志社 副社长
数字时代的变革、新技术的应用、行业内外资本的活跃、同业的竞争、产业链上下游的互动，这些交织在一起构成了出版企业复杂多变的生存环境。在激烈的市场竞争中，人才是出版企业谋求生存与发展的最重要的生产要素，而互助的企业文化将促进出版企业基业长青。《三国志》云：“功以才成，业由才广”。习总书记在2016年年初讲话中也提到“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势”。对于出版企业而言，能够打造一支优秀的编辑团队成为出精品、铸品牌的关键。
“要注重对出版机构的领军人物、高层专家、知名学者的‘考核’和‘使用’，他们在出版机构中的活动，在对未来管理人才的培养起到‘传帮带’作用的同时，还具有传递系统内部‘隐性知识’的重要作用……他们对于机构管理和年轻出版管理人才成长的影响，可谓‘出现即管理’和‘存在即管理’”。① 正是上述这些经验丰富的专业人士形成了出版企业的“富矿”，他们也扮演着出版企业“导师团”的重要角色。“职业导师制”是对传统“师徒制”有所扬弃后写就的“时代新篇”，从传统意义上的多是“师傅”对技术、业务的讲解、传授转变为对“学员”综合能力、职业生涯规划的多角度、全过程的关注与指导；而“编辑导师制”便是其在出版领域的具体应用，它是出版企业一种行之有效的人才开发机制和人力资源培训模式。伴随编辑导师制在部分出版企业中的运行，一些问题也渐渐显露端倪。
一、层次单一、管理粗放——以中华书局为例，聚焦编辑导师制的实施现状
《中华书局有限公司员工劳动管理条例》“培训和发展”一章中明确企业“将根据职位的要求和工作需要，安排员工参加内部培训，包括入职培训、岗位培训、技能培训及管理培训等”。目前来看，书局人力资源部组织的相对成熟的内部培训当属入职培训。经过几年时间的打磨，中华书局入职培训呈现出“系统性、模块化、稳定性”三大特征。
1. 系统性：
由人力资源部组织新员工、主讲人，指定新员工导师，确定培训内容，协调时间，发布消息。
2. 模块化：
（1）培训内容由业务知识讲座、参观调研、业务实践、交流总结等形式构成。（见表1）
（2）讲座多集中在8个工作日进行，包括企业文化建设、出版法规（特别是著作权法）、规章制度、编务出版、信息技术等内容。
（3）参观多是对印刷企业和书展的观摩、调研。
（4）轮岗实习穿插在整个培训过程中。新员工在总经理总编辑办公室下设的质量控制中心、图书馆以及人力资源部、营销部、校对部实习，熟悉行政部门和业务部门的日常工作。
3. 稳定性：
（1）培训时间相对固定：全部培训过程通常集中在每年的7月中下旬至10月中下旬。
（2）课程安排变化不大：与2016年相比，2017年调整了两个专题的讲座内容，新增了《漫谈图书质量管理——以内容质量、编校质量为中心》、《图书编辑之基本要求与注意事项》两讲。参观活动方面，取消了到台湖批销中心和对实体书店的调研，新增了南国书香节、上海书展的现场活动。
（3）主讲人选趋于稳定：16场讲座中有14场均为上一年度的主讲人。
表1 2017年新员工培训日程表
毫无疑问，新员工培训中的主讲人构成了一定规模的“导师团”，但其性质与满足编辑个性化发展需求的“编辑导师”不同，后者与编辑建立的是一段时间内关系相对固定的“师生组合”，这些导师通常在开班式致辞中被提及，在培训总结会上正式“露面”。在书局，编辑导师制呈现的面孔较为单一，是一种只针对新员工进行的定向培养；从实施情况来看，似乎是培训接力棒的交接，新入职员工由集体入职培训转入部门内部培训的阶段。随后编辑导师制便自然融入部门的日常工作中，成为“做中学”“传帮带”，而培养的过程和结果却少人问津。
二、机制欠成熟，合力未形成——剖析编辑导师制所处的困境和存在的问题
实施编辑导师制，出版企业、人力资源部、导师和学员是相互作用的四大关键要素。（见图1）
图1 编辑导师制四大关键要素及相互关系
首先，出版企业重视不足。
以中华书局为例，并未把编辑导师制作为一项常抓不懈的制度明确写入《中华书局有限公司员工劳动管理条例》以及《中华书局有限公司“十三五”战略发展规划》的相关章节，更没有与这一制度相配套的细则作为落实编辑导师制、创新人才培养方式的有力支撑。
其次，人力资源部介入不够。
（1）从中华书局导师聘任情况来看，编辑导师的实质介入是在新员工第一轮集体入职培训之后，以发放“聘书”的形式明确新入职编辑和导师之间的对应关系。若对编辑导师制的实际运转加以考量，会发现人力资源部对于这一制度的理解不够深刻，执行也较为粗放，忽视了编辑主体的多样性和多元需求，没能面向新入职编辑和骨干编辑这两个不同群体组织开展层次不同的培训，特别是骨干编辑适用的导师制缺项严重。
（2）人力资源部对导师人选的确定缺少综合考虑。导师多由部门主任（即中层管理人员）担任，培训内容和形式均由导师自行灵活掌握，随意性过大。
（3）对导师和学员关心不足，对培训结果缺乏有效考核，忽视对导师工作量的统计，也缺少对学员满意度的调研。
（4）在编辑导师制实施过程中，未能充分发挥人力资源部的纽带作用，没能达成四大关键要素的协同效应。
再次，导师投入精力有限。
通常是哪个部门有新员工入职，哪个部门的主任自然而然成为导师。客观地说，部门主任日常工作压力较大，既要统筹协调整个部门完成增长任务，实现双效益，还需承担部分书稿的责任编辑工作，同时兼做复审，这样的多重角色使得部门主任投入到导师工作中的精力十分有限。导师对新编辑的指导也多停留在业务层面，缺少对其职业规划的引导。
此外，学员响应度不高。
根源在于人力资源部先期对其培训需求调研不足，导致培训内容单一化，基本围绕某部书稿的选题策划和编辑加工展开。还有部分新入职编辑缺乏独立性，适应期过长，在业务工作中存在依赖心理，编辑加工不细致，书稿必得经导师一一复审，日常问题也得由导师代为解答。
上述问题不仅仅是书局的个案，在许多实施编辑导师制的出版企业中也颇为常见。总之，编辑导师制立意高远，但是在实际操作层面难免流于形式。
三、摸索中前行，创新中发展——尝试规划编辑导师制实践与提升的新路径
首先，出版企业要厚植人才“萌生”的土壤。
（1）出版企业通过不断发展，使自身具备“自我组织、目标共享、知识融合、全心参与、开放边界、务实领导”六大特征，从而有能力构成一种空间和氛围，将员工“个人拥有的隐性知识外化转变为显性知识，经过分享，被更多人重新内化，最终实现知识创造的轮回”。②
（2）出版企业必须紧紧围绕“战略发展规划”，着眼自身板块布局和产品线建设，从宏观层面制定人才战略，并从理念上、制度上、资金上全力支持人力资源部做好相关工作，全面激发员工活力。
（3）出版企业还应重视并责成人力资源部设计、开展与时事政治、党史党建等内容相关的“政治素养课”，使新老编辑坚定政治导向，做到不偏移、不游离。
其次，人力资源部要切实扮演好编辑导师制的“推手”角色。
在总体思路上，要找准培训工作的重心和方向，依托编辑导师制，完善内部培训机制，有计划有步骤地进行人才梯队建设。
（1）强化人力资源部的纽带作用，增强工作的主动性、积极性，灵活运用著名管理学家戴明的PDCA循环理论，将计划（Plan）—实施(Do)—检查(Check)—总结(Action)过程贯穿编辑导师制运行之中。
（2）聚焦新入职编辑以及骨干编辑的不同特点和不同诉求，规划差异化的提升路径，由编辑个体的“达己所愿”最终汇聚成出版企业效能的多点提升。
（3）强调内部培训的层次性，面向不同的编辑群体，精细匹配导师与学员。对新入职的编辑而言，其导师可以由部门高资年、历年考核成绩优秀的编辑担任，他们处于职业成熟期，培养新人既是对他们业务水平的高度认可，又强化了他们在部门团队中的核心作用，甚至可以作为其行政职务提升前的考查。对骨干编辑来说，其导师的选择，可以采取一对一的模式，也不妨借鉴高校的“双导师制”，特别是为了更好地适应全新的媒体环境、提升编辑的复合能力，可以考虑搭建由社内编审副编审、市场、营销、数字化等不同方向的专业人士以及社外专家强强联手组成的“导师组合”。
（4）建立编辑导师制的评估体系和反馈机制，实现“设定培训目标—过程追踪—结果考核—满意度反馈—改进调整”的良性循环。
（5）重视对社内在职导师的激励，将其培育和辅导新人的情况作为年终绩效考核和职务调整的重要参考。（以上参见表2）
表2 面向不同群体的编辑导师制概览
再次，导师要秉持“开放——共享”的理念和心态。
既讲授方法，也传授心得；既传递智慧，也播撒情怀。导师在向新编辑、骨干编辑传授自身实践智慧的同时，不忘与时俱进，始终保持活力，不断更新、完善自己的知识储备。
与此同时，学员要始终明确编辑角色定位。
“无论传播环境如何变化，编辑队伍的素质建设是编辑事业发展的根本和基础。政治素质、文化素质、专业素质和创新素质，始终是编辑需要不断增强的核心素质”。③ 这就要求我们全体编辑严守政治底线，沉下心来，加强专业训练，积淀人文素养；伸出触角，熟悉新媒体，学习新技术。
四、结语
“互联网+”时代的出版行业，变的是思维、技术、载体、平台和运营方式，不变的是出版人对出版文化执著守望的拳拳之心，对内容生产的孜孜以求。我们在实践编辑导师制的过程中，需要在传承中有坚守，坚守中谋发展，发展中寻突破，突破中出创新——不仅继承导师的衣钵，更要描画出属于我们的时代坐标！
注释：
① 宋嘉庚，郝振省.融合出版背景下的出版业管理人才培养[J].出版广角，2016（8上）:9-11.
② 野中郁次郎.你的组织有“知识场”吗[J].王骏，译.商业评论，2013（5）:57-65.
③ 周慧琳.倡导工匠精神 做学者型编辑[J].中国编辑，2017（2）:4-6.
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