在移动互联网的众多模式中，最先实现规模化盈利的很可能出现在移动游戏领域。 ——马化腾
在移动互联网时代，移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式，而在这三大盈利模式中，移动游戏又是变现能力最强、最有效的方式之一。在韩国和日本，Kakao Talk和Line等类微信产品在移动游戏领域取得了爆发性增长，高品质的游戏产品每月都能有3000~5000万元人民币不等的营业收入。在国内，智能手机的普及率大大提高，价格降至千元以下，“屌丝”用户蜂拥而入；同时也涌现出一些成功的手游产品，如《我叫MT》等，月流水已经达到5000万以上；加上移动支付渠道、数据分析系统、发行平台、平台方社交支持功能等相关配套领域也在逐渐完善。这些让微信、手机QQ等腾讯移动平台都对游戏业务蠢蠢欲动。2012年底，腾讯最高决策层终于正式作出决策：将包括微信和手机QQ在内的五大移动平台通过手游进行商业化运作。
毋庸置疑，腾讯在过去十年确立了其在客户端游戏领域绝对的领先优势，在国内占据近半壁江山，但在网页游戏领域却远没有建立同样的领先优势。在网页游戏发展初期，腾讯基于开放平台的思维对所有游戏产品一视同仁，对腾讯自主研发的游戏产品只给予有限支持，而腾讯内部大多数游戏开发团队还没有在全面开放的市场经济环境下生存过。由于缺乏重点扶持，开发团队在开放平台的环境中更加注重快速的经济回报，以致于虽然腾讯也上线了不少自主研发的游戏，但在短期利益的驱动下，始终未能做出大作和精品。最终导致网页游戏的业绩离腾讯预期有较大距离。
那么，此次腾讯全面发力移动平台游戏是否会吸取网页游戏失利的前车之鉴？在此之前，我们先来看看这次“打响移动游戏第一枪”战役所涉及的腾讯高管团队和外部管理顾问——
马化腾：腾讯创始人，董事会主席兼CEO
任宇昕：腾讯首席运营官，互动娱乐事业群（IEG）和移动互联网事业群（MIG）总裁，腾讯游戏创始人
马晓轶：腾讯副总裁，腾讯游戏发行线负责人
曾 宇：腾讯副总裁，腾讯游戏研发线负责人（曾宇已于2013年10月从腾讯正式离职）
姚晓光：腾讯副总裁，互动娱乐事业群琳琅天上工作室总经理，2012年12月创建天美艺游工作室，2013年9月又接管卧龙工作室
王晓明：敏思特咨询首席合伙人，资深组织转型专家，腾讯高级管理顾问
基于网页游戏失利的前车之鉴，以任宇昕为主导的腾讯高层决策团队最终决定对移动平台游戏短期采取计划经济形态，专人定专项，给予特殊扶持，全力支持首发的5款自主研发游戏，待建立标杆示范效应后再尝试将平台有序开放，以市场经济形式全面引入手机游戏产品。如此既能最大限度地保障首发产品的成功率和平台品质，也能确保未来在长期的市场经济形态下产品布局的丰富程度和营收规模。在决策过程中，马晓轶作为腾讯游戏发行线负责人，从整个大战略格局出发，放弃了代理国外成功的世界级游戏布局移动平台的选择，将首发机会主动让给自主研发团队。但他也提出要求，上线的游戏必须具有世界级的品质。
一场要求极高的处女秀
由于首发的几款游戏产品代表了腾讯几大移动平台未来将要上线的产品的品质标准，腾讯高层的期望非常高，尤其是对游戏的创新水平提出很高的要求。但基于整个产品战略推进节奏的需要，腾讯给到整个团队的开发时间又非常紧，希望在4到5个月的时间内就能先有一些轻型游戏上线，6到9个月后再出一些中型游戏，9到12个月后上市一款重型游戏。但此时腾讯几大移动平台的平台能力、用户习惯、用户付费能力等都从未被验证过。
腾讯高层的高期望倒逼整个团队必须以更高的标准要求自己，有两个例子可以说明这一点。在《天天连萌》还没有上线时，此前国内玩家数量最多的连连看游戏《海洋连连看》的游戏策划曾到项目组应聘，在和《天天连萌》的主策划Atom聊过之后，回去就给Atom写了封邮件：“我知道我可能选不上了，我从来没有见过像你们这样去做连连看的，从想法到设计，再到对品质的要求实在太高了，我想我可能无法胜任。”后来他确实也没被录用。另一个例子是“天天系列”游戏背景音乐负责人Chris，他是从研发部音频组调过来的。在做了十几版《天天爱消除》的背景音乐后，有一天晚上他找到王晓明，“我从来没看到一个游戏团队对音乐这么较真，确实太累了，但也获得了成就感，突然觉得自己变得好重要。”
一个从未赢过的团队
相对于外部，工作室内部面临的挑战更加严峻。工作室原有120多人的团队此前主要从事移动游戏的研究工作，没有任何成功的商业化产品开发经验。虽然也做了一些商业化的尝试，推出了如《怪物大作战》等游戏产品，但在市场上完败，两年多来亏损了2000多万。唯一的成果就是积累了一个游戏开发的引擎，但这是技术层面的研究成果，与游戏产品的开发和商业化是两回事。让这么个团队去开发公司战略级的产品，将面临极大的挑战和风险，但这个团队却已经是腾讯内部离移动游戏领域最近的团队了。
又遇管理“七宗罪”
与此同时，在王晓明的支持下，姚晓光开始对团队进行系统盘点，经过盘点发现团队内部存在严重的管理问题，并将其梳理总结为“七宗罪”：
“罪状”一：团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司（跳槽到腾讯）。很多员工抱怨，这些组长形成小集团，被称为“亲友团”，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题非常严重。
“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事。由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。
“罪状”三：团队层级多，且管理混乱。从上到下依次是：总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工，120多人的团队层级超过5个，严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时在管理上存在多头领导问题。
“罪状”四：总监用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。
“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化严重不符，效率低下。经过评估，团队的研发效率只有很多创业公司的一半，多个项目严重延迟。
“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术能力还可以，但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少（策划和美术加起来占到总人数的一半），但在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。加之上线产品的失败，团队士气受到很大打击，热情不高。
“罪状”七：更可怕的是，团队中的部分人，甚至是一些中层干部，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。“在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。
史上最复杂的跨部门协作
由于需要和几大平台首次对接，因此需要开发很多支持系统。首先是没有接入微信、手机QQ等平台的SDK（Software Development Kit，软件开发工具包），没有它游戏就无法接入平台。其次，几大平台都非常珍惜用户口碑，对用户隐私的保护十分重视。因此对于接口的开放非常谨慎，甚至纠结，它们担心游戏对用户造成不必要的骚扰。尤其是微信，由于此前从未开放过接口，因此有些欲罢还休：一方面也想赚钱，另一方面又怕给用户带来不良体验。“在后来的对接过程中，微信常常一开始答应给接口，后来又变卦，整个过程中发生过好多次这样的事。”王晓明说。第三，移动游戏的支付系统、数据分析系统等又是由各大平台及游戏开发团队以外的其他部门在负责开发，需要大量的跨部门沟通与协作。最后，几大移动平台都完全没有移动游戏运营的经验，都是“大姑娘上轿——头一回！”都需要在摸索中前行。
姚晓光最初以为只要将游戏开发出来就完成任务了，没成想后续有如此复杂的跨部门协作。这也许也是腾讯历史上最复杂的跨部门协作了，横跨腾讯旗下6大事业群中的5个事业群（互动娱乐事业群，企业发展事业群，社交网络事业群，移动互联网事业群，技术工程事业群）共14个部门。更糟的是，整个团队与其中绝大多数部门从未合作过，缺乏基本的默契和信任。
摸着石头能过河？
对于平台方自主研发和运营移动游戏，国内没有任何成功的经验可以借鉴，韩日的经验也仅限于参考，所有人都只能在摸索中前进。
在工作室组建完成后，姚晓光才发现：虽然机遇难得，但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切，并非想象的那么美好。
（以上内容摘选自《腾讯方法：一个市值1500亿美金公司的产品真经》，机械工业出版社，2014年11月出版。）
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