【百道编按】近年来，美国报业集团Digital First Media推出的“Thunderdome计划”，是最著名的报业数字化创新之一，然而4月，它流产了。为什么一家备受关注的数字化内容创新企业，如此有料却遭逢败局，百道网将在系列专稿中对此作深入分析。
近年来，美国报业集团Digital First Media推出的“Thunderdome计划”，是最著名的报业数字化创新之一，然而最近，它出事了。
Digital First Media（简称DFM）是目前美国规模前十的大出版社（也有比较随意的说法：DFM美国报业第一，没Tribune、纽约时报公司等有名气罢了），年收入13亿美元，雇员一万出头，旗下75家日报社，线上线下新闻内容传播平台800来个，每个月DFM内容通达美国18个州的5700万人。DFM是上一轮报业并购整合的产物，成立时间虽短，规模扩张速度始终很快，2013年11月刚刚将两家报业集团合并完毕。
DFM与其他报业集团相比，一个最突出的特点是高调坚决地走数字化。首席执行官John Paton在美国报业中以言论不严谨、数字化态度张扬著称，主要观点包括反对“收费墙”以及加快纸媒的数字化转型速度。数字化转型取得经济效益突出，从2009年到2012年，利润额增长了40.8%。他治下的DFM不断推出数字化试验项目，Thunderdome Project就是他极为推崇、影响较大的。
Thunderdome试验计划特色突出，它以“数字化优先”（digital first）方式集中采集、制作、管理国际及全国新闻内容，向DFM所属报社供稿，起到了地方报社始终想干却无力干的通讯社作用。与二十多家新闻源保持合作关系，内容分8个栏目：商业（合作伙伴是The Street、Mashable）、医疗（合作伙伴Kaiser Health News、U.S. News、WebMD）、国际（合作伙伴GlobalPost、Worldcrunch）、全国及政治（合作伙伴Stateline、Center for Public Integrit、Center for Investigative Reporting、ProPublica）、技术（合作伙伴Mashable、Find the Best）、家居和园艺（合作伙伴BobVila.com）、教育（合作伙伴U.S. News学校排名栏目）、汽车（合作伙伴Find the Best、U.S. News汽车评论栏目）、娱乐（合作伙伴HitFix）。关于栏目构成，另一说包含旅游、美食、宠物、棒球，不含家居和园艺、汽车、教育、娱乐。
出事前，Thunderdome计划53名雇员每周编辑整合制作700条新闻内容，形式除了传统文稿，还包括互动图表、音频、视频数字内容产品等。
Thunderdome之死
2014年4月初，DFM和它的Thunderdome计划爆出新闻：DFM裁员100，旗下报纸资产待售，Thunderdome计划则直接终止，人员全部遣散，包括它的总编辑和主编。报业从业人士一片哀号、感慨万千：2014年注定是美国报纸出版业动荡之年。
此事件的原因并不复杂，两个字就概括了：成本。据知情人士讲，上述动作是DFM一项正在执行的策略所决定的，即从11.5亿美元成本中每年削减6000万美元，节省下的成本用于数字化投入，规模目标是达到每年1亿美元。这个说法并没讲透，如何此轮削减成本落在了DFM招牌数字化项目头上呢？这不是有点矛盾？John Paton自己的解释是Thunderdome试验已经达到目的，目前各地报纸人员已经掌握了以前缺乏的数字内容工作技能，似乎Thunderdome完成了历史使命。这更像是说给Thunderdome员工的苍白无力的安慰话，业界普遍看法：DFM的数字化效益增长速度，赶不上对总体成本的削减速度——终究还是一个成本问题。
我们都知道报业在数字时代的转型漫长而惨烈，大面积亏损倒闭，然而当下报业数字化先锋（Thunderdome本来的目的，也是削减成本）也因成本问题裁撤，这就是要表演成本问题能大到什么程度了——值得关注。
Thunderdome的创新何在?
Outsell评价Thunderdome是值得关注的数字化内容创新企业。其实，2011年当John Paton上马Thunderdome的时候，已经被认为是创新了。这个创新甚至还引来业界跟风。今日美国就是跟风者之一，据今日美国报道，Thunderdome是美国报业最早实现地方报纸采编人员专注地方新闻、同时让专门采编团队专注全国和国际新闻并服务于地方报纸的公司之一。
这个里面有一个两便的好处，即一方面地方报社不再尝试报道国际国内新闻（由此增加人工成本），另一方面报社专注地方新闻、提高地方新闻的内容质量。专家指出，这是一个20多年来报业中悬而未决的老问题，在数字时代之前就存在这个问题。
这个最大创新亮点的另一个说法是集中管理。也就是各地方报社把国际国内新闻采编业务放弃，由一个单独的单位来弄，然后将内容散发给各地方报社。好处是从整体上减少重复报道的浪费，这是显然的，各地方报社若都派记者扑各个国际国内热点，那是不可想象的。当然，此事有个前提，就是组织地方报社网络，DFM的75家日报，就是一个有效网络——由一个公司管着。
身处DFM的地方日报，享受了前人做梦都想要的东西，那就是廉价的国际国内新闻。美联社的内容太贵了，地方报社消费不起。所以有人说Thunderdome是一种通信社服务。
创新的局限
美联社新闻内容现在也不便宜，Thunderdome并不转手几大通讯社的内容，而是靠新兴新闻内容源，前面我们已经罗列了它的新闻合作伙伴。
以上就是Thunderdome的主要创新内容，它的创新程度，可以这样评价：首先，它的“新”是在新条件下解决旧问题，靠的是数字化新闻源的兴起，宣传为“digital first”，并不真的高大上。其次，它的“新”针对行业局部问题，享受廉价通讯社服务问题，仅限于地方报社。第三，它的“新”在行业影响方面不足，基本上是以提高效率为核心的、一个企业集团内部的业务管理创新，尽管DFM看似庞然大物、举足轻重。
也许最说不过去的是，Thunderdome通讯社提供的数字内容，在质量上其实是没保证的。那50来人干的都不是记者的活，尽管多为前记者，编凑是基本的工作方式，即使是数字化的，也还是编凑。也就是说，至多能做到跟一流新闻机构“差不多”，且“差很多”的概率极高。据报道，DFM所属日报对Thunderdome内容质量颇有微词，关于新一轮成本削减，DFM内部已经争论了3个月。对于撤不撤Thunderdome，“相信质量没有保证”这条理由，肯定是能取得普遍共识的。
一句话，分内活没做好，再便宜也是成本负担。裁撤Thunderdome，在我们看来，是不应该有异议的。
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