【百道编按】图书零售往往是一项低利润的业务。专营图书的巴诺仍在苦苦挣扎，相较而言，亚马逊、谷歌和苹果的日子就好过很多，因为图书（电子书）零售业务仅是它们庞大生态系统的一个组成部分，这整个生态系统既支撑着图书零售又能从中深受其益。所以，走出巴诺式的图书专营，把图书零售作为公司的整体业务之一或附属业务，是否能获得成功呢？
如果你没有看过美国电话电报公司（AT & T）的一则广告，可就错过了个很好的乐子。这则广告是这样的：一个成年人和一群小朋友围坐在一张桌子旁，这位成年人不断向小朋友提出诸如“哪个更好，快与慢？”之类的问题——这些问题一般都有很明显的“正确”答案，能让孩子不做犹豫就迅速回答。由此类推，孩子们也可以回答一些有关未来电子书零售的各种问题，例如：
“哪个更好？只卖电子书好还是电子书和纸质书都卖好？”
“哪个更好？只在一个国家卖好还是在全球范围内卖好？”
“哪个更好？只卖书好还是书和其他商品都卖好？”
“哪个更好？只通过一种方式赚钱，比如只卖书或者书和其他商品一起卖好；还是只把卖书作为整个业务的一部分，通过多样化的方式赚钱好？”
很明显，对于这些简单的问题，即使是个5岁的孩子也能给出自己的准确答案，因为他们会直率地表达自己的喜好。而孩子们的答案也能为电子书市场的发展方向提供参考，甚至能最终指导整个图书出版的发展。
如今，已鲜有网店把图书零售作为自己的独立业务——更不用说只卖电子书的网店了。三个最可能参与其中并已有十年以上电子书零售史的公司分别是亚马逊、苹果和谷歌。电子书业务从来不是它们的主要业务——虽然它现在对亚马逊来说多少算是重要业务了——这也是为什么我们可以肯定这三家公司都觉得没必要放弃电子书业务的原因。电子书零售只是它们庞大生态系统的战略组成部分，它们无需依赖卖书获取利润，其他的大宗业务已确保了它们不会成为一个只围绕着电子书业务转的公司。
Kobo归属于乐天株式会社（Rakuten）。乐天是日本最大的在线零售商，它于2005年开始在全球范围内进行扩张，收购了很多不同重要领域的电子商务公司，这其中就包括了美国的Buy.com网站。此外，乐天还是Pinterest的投资者之一。我并无法洞悉这些举措的深意，但我相信乐天长远的战略意识正是他们收购Kobo的重要原因之一，这可能也是基于其天生对机遇的准确把握——收购Kobo后可获取消费者的电子邮箱地址和信用卡信息，并分析读者的阅读偏好。所以，Kobo的背后也有一个远大于电子书业务的生态系统。
巴诺的原则始终是只经营图书，但只有一个市场显然是不够的。所以，它凭借自己在美国的实体书店启动了Nook计划。遗憾的是，巴诺虽在数字阅读的潮流中抓住了最触手可及的果实，却仍很快就被排斥于主流之外。在没有全球推广、也没有一个坚实的在线书店作为后盾的情况下（BN.com已连续多年萎靡不振且负担沉重），它毕竟缺乏能增强自身竞争力的有利法宝。而这对它来说简直是奇耻大辱，因为巴诺本应是图书领域最有能力提供消费者阅读所需的零售商。它兼营线上和线下、数字版和印刷版图书，但令它打击最大的是它的线下印刷书销售无法与亚马逊匹敌，且能最大限度地发挥其威力的整体协作能力并不具有明显优势。
我认为，图书零售，尤其是电子书零售，注定是一项低利润的业务。因此，如果能从这项零售业务中发展一些其他的延伸业务来获取利润，那么，维持和支撑图书零售业务就轻而易举了。当然，这完全是一种理论上的假设，并没有实际数据能支持我的想法。而且，这个想法并非基于消费者的价值主张——尽管在我看来，前文所提问题的“正确答案”完全可以从消费者的视角严格制定。
亚马逊一开始就拥有自己的秘密武器。图书出版业已连续多年整体萎靡，随之，杰夫•贝佐斯和他的团队成员们发展了一个庞大的网上书店，虽然这个网上书店并没有多少利润，但华尔街在它身上砸入了巨额资金去增值和投资。20世纪90年代末期，出版领域最广的流言就是亚马逊的“把戏”将很快走到尽头。可恰恰相反，它建立起了自己的客户群和技术，并通过扩张图书零售以外的服务获得了极高的知名度。今天，亚马逊已完全有能力运营低利润的图书零售和出版制作业务（只要它想这么做；不过我并未找到证据能表明亚马逊的图书业务没有盈利或盈利极低）。亚马逊这种弱化图书业务的利润问题的做法能排挤掉很多一心想从图书零售中赚钱的竞争对手。
谷歌和苹果的方式与亚马逊很相似，电子书零售业务的盈利（或亏损）甚至不会上升为舍入误差。它们的电子书运营更多地体现在更大举措的服务上：谷歌提供搜索、Nexus 7和整个Google Play的内容；苹果是优化服务并提供配套的iTunes和应用程序。它们的生态系统比自身的电子书业务要大得更多，且整个生态系统因电子书业务而受益颇大。
而且，这些都是全球性的大企业。正如收购Kobo这一举措，乐天想必已在考虑如何使自己的生态系统受益于Kobo——尽管并无实际证据证明如此。
Kobo的际遇就是个能令巴诺走出冰川期的范例。巴诺的主要业务是卖书，且必须从中赚钱。它正尝试使自己商店中的商品选择更加多样化，但这一策略既难以执行，又对亚马逊、谷歌和苹果这样的根基雄厚者毫无威胁。这是场无公平可言的战斗，巴诺主要依赖电子书（和印刷书）的销售获利，而其竞争对手却是即使在这一业务上损失点钱也无关痛痒。
所有这一切对从零售商处获利的出版商来说都十分有利。
但出版商势必因出版的原子化面临同样的问题。随着在线零售商在印刷书或电子书市场所占份额的不断增长（小说领域大概已超过50%），把图书内容放到市场上并形成一个相当规模的潜在观众群似乎变得越来越容易。过去几年中，雄心勃勃的自助出版作者们已大大受益于受众数量的快速增长；如今，报纸、杂志、广告公司、学会和制造商也都在寻求同样的机会。
换句话说，出版——比如图书零售——很可能成为大型企业支撑其更大战略目标的一个附属功能。但出版不会像图书零售那样最终合并至几家独大，而会因学科的多样化而多样化。传统出版机构的核心挑战是，他们将不断面临那些不把图书业务作为其赢利目标的竞争者。以图书零售商为先驱，图书出版作为一个独立的产业，其主要参与者纷纷独辟蹊径，以特色化通往成功的大门。
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