TCL 李东生：产业出海不是外移，而是共赢

每到年终和新岁之交，我总会回顾企业的海外历程，并思考未来方向。2024 年的回望尤显特殊：从 1999 年在越南踏出国际 化的第一步算起，TCL 全球化征程已行走 25 年。四分之一个世纪，放在人类历史长河中或许只是短暂切片，但对于一家扎根中国、放眼世界的制造企业而言，却足以历经大潮起伏、风云际会。 

彼时全球化浪潮蓬勃，一个纯粹扎根本土的企业，即使一时滋润，也难以在未来的国际竞争中保持活力。此后数十年，事实反复验证了这一判断——当今时代，中国企业如果不在更广阔的国际市场中寻找增量，就难以形成持续的综合竞争力。这并非一句商业口号，而是成熟产业格局下的客观规律。 

我相信企业家必须看到更远的未来。亚洲新兴市场正在崛起，全球贸易联系加深，若不敢在更广阔的世界中寻求增量与创新，终将坐困愁城。

从越南启程：坚持换来产业链“落地生根” 

1999 年，TCL 选择越南作为全球化的起点，但很快就遭遇现实的考验：日韩品牌先行占据当地消费者心智，我们的电视机难以获得快速认可。前 18 个月，投入巨大，却鲜有回报，公司内部有声音浮现：是不是该撤？当时国内稳居第一，回头也许更稳妥。 

然而，我的内心清楚，做企业必须拥有穿越短期痛苦的勇气。 若此时退却，将错失全球先机。

越南团队坚持不退，在大城市难以突破之际，去往竞争相对较小的边缘城市。进一步理解当地消费者需求，针对越南雷雨天气多、家家户户都架设简易室外天线、地形复杂多山林等特点，TCL 开发出具有防雷功能、接收性更强的电视产品，并与当地经销伙伴建立更密切关系。多年后，这份坚持终于得到了回报：TCL 在越南市场站稳脚跟，不仅实现销量、口碑和市占率攀升，还累计建立了 3 家工厂，分布在南部平阳省和北部广宁省地区。 

其中，位于南部平阳省的 TCL 智能电器越南工厂规模最大，员工超过 2000 人，负责生产 TCL 的电视产品，2024 年产值约达 10 亿美元。越南从最初的“试验田”变成全球化布局的前沿阵地，形成了本地制造、本地服务、本地团队的发展格局。 

这段经历让我明白：出海从来就不是“一锤子买卖”，企业在海外落地生根要靠长期积累与反复磨合，本地化不只是口号，而是要在文化、产品、团队、供应链各个环节扎实落地。 

回顾这 25 年，当下的一个鲜活场景让我印象尤其深刻。

2024 年 1 月初，CES（国际消费电子展）开幕在即的前夜，我站在美国拉斯维加斯知名的 MSG Sphere a 环形球幕前，那里点亮了 TCL 巨幅户外广告。从最初 1991 年我第一次参加 CES 时仅有的一个 9 平方米小摊位，到如今 1672 平方米超大展区；从当年默默无闻的小角色，到今天吸引国际媒体与伙伴目光的“显眼包”，TCL 的成长在这一刻具象呈现。 

北美实战经验：高端突破与本地化深耕相辅相成 

在所有海外市场中，北美是全球品牌必争的高地，竞争极为激烈、监管近乎严苛。尤其在合规层面要求极细极高，多方博弈复杂，渠道、品牌、技术生态交织，想在这里立足并不容易。TCL 在北美的团队压力巨大：既要向渠道伙伴交出满意答卷，也需借助国际展会等平台展示成果、提升团队士气。 

更棘手的是在北美市场直面国际巨头的竞争。 

三星、LG 等品牌在美国根深蒂固，渠道自有品牌在中低端市场不断“挤压”，科技平台公司又在操作系统、内容分发等领域与硬件品牌博弈。面对如此严苛的市场环境，TCL 制定了以“大屏高端突破”为核心的策略——从“Bigger，Better”（更大、更好）到“Bigger，Better，Beyond”（更大、更好、超越），不断提升产品规格和品质，主攻 75 英寸 a、98 英寸超大屏高端电视，借此获取更高溢价和更多话语权。同时，还在家电和其他智能终端品类扩张，以分散风险、建立更丰富的产品组合。 

这种策略很快显现出成效。TCL 在美国已成为电视销售排名前列的品牌，98 英寸电视 TCL 已经占到北美市场第一的市场份额。与此同时，我们深知，品牌升维仅靠产品不够，还要在文化与消费心理上打动用户。为此，我们通过体育营销融入本地生活。与 NFL（美国职业橄榄球大联盟）合作成为一个标志性案例——这个深受美国消费者喜爱的赛事资源并非轻易获得，需要长期的品牌积累和实力背书。当 TCL 成为 NFL 官方合作伙伴，与知名球队、明星球员联动，与社区互动公益，品牌不再是“外来者”，而是融入美国主流文化的话题点。

这种本地化营销不仅提升了品牌认同，也让我们在渠道、供应链谈判中更有主动权。北美市场上，渠道拥有强大话语权，甚至有专门机构对产品进行拆解以估算成本，借此与品牌商议价。

我们要在这样的市场环境下谋发展，就需要不断向价值链上游爬升，以高端产品和品牌影响力增加谈判筹码。

团队与文化：全球化的“人”之考验 

海外拓展的另一大挑战是跨文化团队管理。中国企业出海常常遇到“水土不服”问题。北美市场对合规、劳工权益、法律责任要求极高。仅靠中国外派团队或单纯依靠本地人才都不可行，必须将二者有机融合。 

我们逐渐形成了一套团队策略：关键岗位（总经理、财务、供应链）由国内外派人才把控大局，以保证策略与资源调配的连贯性；本地团队在市场营销、售后服务领域独当一面，利用其对本地消费者偏好的敏锐洞察力发挥作用。这种“铁三角 + 本地化”组合可以最大化发挥中外员工优势。 

在构建团队文化方面，我们也吸取教训，不只是将国内经验简单搬运到海外，而是尊重当地文化，制定清晰的岗位权责和 KPI（关键绩效指标）考核，并强化正向激励机制。一次次的沟通会、培训与轮岗实践，让“TCL baby”（指在公司体系中成长起来的本土员工）与外聘的国际化职业经理人融合合作。 

我还记得，一位负责海外业务的同事曾在内部分享过他与当地渠道高管沟通的经历。这位当地渠道高管在其公司任职十多年，我方同事在 TCL 也有类似的深耕历程。这样长期服务于同一企业的背景，让双方所在的组织文化、理念和精神传承都极为稳固，也使他们更倾向于以长远视角审视合作机会。对于竞争格局成熟、规则严谨的北美市场而言，这种长期主义思维尤为关键，它为双方建立更稳固和可持续的伙伴关系奠定了基础。 

同事们还提到一件令人难忘的往事：数年前，墨西哥团队在处理库存和供应链遗留问题的关键时刻，当地连续遭遇地震，工作条件极为艰难。然而，7 名中国外派员工与当地伙伴依然在余震不断的夜晚坚持工作到深夜，全力确保任务能够持续推进。这段经历不仅展现了中国员工在突发灾害下的坚韧与担当，也充分体现了跨文化团队在极端条件中彼此信任、携手前行的坚定信念。

来源：百道网