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【百道编按】1月9日，由中国书刊发行业协会、安徽新华发行（集团）控股有限公司、百道网共同主办的“2024中国书店大会”在北京召开。本届大会以“创新，重塑书店价值”为主题，旨在鼓励书店创新管理，创新服务，转变思路，树立书店创新标杆，推动作为文化宣传主阵地的书店在新的历史起点上以创新的昂扬之姿，开创宣传思想文化工作的新局面，在新时代文化强国建设中发挥更大的作用。
来自中宣部印刷发行局、中国书刊发行业协会的领导，及国内多家新华发行集团负责人、众多连锁或独立书店负责人一起，就如何通过创新推动书店变革、重塑书店价值进行了深入探讨。大会结束后，我们陆续刊发了嘉宾致辞和演讲全文，以飨读者。今天是最后一篇，至此本届书店大会的内容已经全部分享完毕，我们明年再见。
以下为凤凰出版传媒股份有限公司前党委书记、总经理佘江涛的主题演讲，题目是《新华发行还能走多远》。大会结束后他在自己的个人公众号“佘江涛的江与涛”首发了演讲全文，我们再次再次刊发，也希望能有更多的出版业朋友能够看到。
在信息、数据、数字、智能不断升级的网络时代；在仓储物流节约化经营的压力越来越大的时代；在图书进校园越来越规范，同时学生数量减少的时代；在社会机构消化B端大宗图书能力下降的时代；在各类图书馆需要的服务不断升级的时代；在实体门店自然、随机的销售基本消失的时代；在各类电商正在分割传统平台、渠道电商流量和销售的时代；在出版社生产和销售逐步一体化的时代，新华发行面临着全渠道的挑战，它到底能够走多远已经是一个越来越真实的问题。
在2021年3月《发行中盘的危机》中，我说过：出版社对发行中盘的依赖快速削弱，没有线上发言权的新华发行中盘一下子失去了渠道的发言权。B2B产品搬运所赢得的利润，以及越来越少的门店出租收入支撑着凋敝的线下门店和古老的团队。
新华发行中盘的危机有四：一是线下平台的销售萎缩直面线上平台的销售膨胀，短短十年，我们经历了实体店零售向互联网大平台零售，向各种形态的互联网电商零售，向大数据精准零售的变化，新华发行在这条赛道上可谓气喘吁吁，腿脚疲惫；二是文化的粗放经营直面精准服务；三是传统采购和供应模式下的“统配统销”不再适用；四是传统仓储、物流模式已经凸显粗放。
在2020年11月《零售图书市场的血和泪》中，我说过：依赖门店零售的实体书店基本出局，有实力的实体书店基本成了城市的文化客厅、打卡之地、线下活动之地，成为店外销售的服务之地，成为电商平台的引流之地和线上商城的小微店。实体门店需要有整体性的改观。
在2020年11月《实体书店的四种形态》中，我说过：未来的实体书店一定会有更多的形态出现，但万变不离其宗，它会更加珍视事物的本源——出版服务和文化服务。有连锁供货、店外销售、网络书城、多元文化融合、信息化支撑的社区书店才有生存发展的前景。
在2021年1月《有人问了六个关于实体书店的问题》中，我说过：无论是线上线下融合、文化多元业态融合、文化和知识服务，书店要走定位明确、专业明晰的发展之路；实体书店要注重以文化消费为核心的场景化打造，加快从“货场”到“学习场”、“货商”到“知识服务商”角色的转变。
在2021年4 月《实体书店的出路在于有实力、有文化的新华系》中，我说过：出版社当下和未来必须持续地进行门类、品种的精细管理和运营，实体门店——尤其是新华系的实体店——同样必须持续地进行门类、品种的精细管理和运营。实体店必须先进行持续瘦身，变大中小的卖场店为文化服务定位明确的社区店、社群店。没有准确定位的书店将会空洞化和边缘化。实体书店的出路在于有实力、有文化的新华系。
在2021年12月《实体书店的出路在文化》中，我说过：一是实体书店的金主不在意实体书店这点销售和盈利，主要是给城市、社区一个文化广场和聚集地。既然不在意，就得更在意文化的厚度和文明的高度。二是实体书店要找到自己的社群和社区定位，会连锁采供，会布局陈列，会说故事，会做活动，为读者、用户的心服务。这其实很难，背后是文化的积淀和文明的视野。线下书店目前已经是一个高档的、社区的、文化慈善的行为，需要文化。三是除了金主和文化的支撑，用实体书店作为根基推动店外销售和公共文化服务，是生存之道之一。店外销售和公共文化服务是难题，也需要文化。四是线上新媒体营销，用书的故事和营销汇聚社区和社群的流量，并转化为线上销售的成果。新媒体营销是难题，也需要文化。
在2022年8月《新华发行要做长，B2C新电商是未来》，我说过：新华发行的第三方自营平台电商只是权宜之计，必须建立完备的自有电商平台。新电商与出版单位的关系紧密，甚至共同开发产品，形成内容生产、新媒体营销和销售更大的闭环，保证独家销售产品的折扣和利润。传统电商的商业策略是价格战，新电商的商业策略是独家内容合作，保护发行和出版的权益。新电商必须具备配套的文化水准和文化服务能力、技术水准和技术服务能力。
在2022年10月《再说一次新华发行新电商》中，我说过：新电商必须在闭环、营销、流量、销售、文化上下功夫；在信息—数据的数字化和智能化上下功夫；在各类社群—粉丝的汇聚上下功夫；在会员系统的开发和运营上下功夫。将这些功夫汇聚成力量，开创电商涅槃和今后不断创新的未来。
受到演讲时间的限制，回顾自然忽略了很多细节，只是勾勒基本的认知框架。几年来，我在内部工作会议上多次谈到这些问题，也在不同程度上尝试解决这些问题。发现问题、解决问题最好的时候是在企业上升到顶部之前，那时成本最小，代价最小，冲突和矛盾最小，现金流和利润能够压低和平滑波澜；但我最深的体会是：未雨绸缪、居安思危常会被认为是杞人忧天、庸人自扰。人除非自醒，他人很难叫醒。人除非面临生死存亡而变，他人很难促使变化。人什么时候开始飞奔，刺刀在背后的时候。人性使然。能否创新和成功大多数情况下取决于走下坡路时剩余的能量和运气。
坐而论道不如说干就干。新华发行要行稳致远，近期似乎必须做好几件事。在出版、发行不仅要谈行业的世界观、价值观，更要谈方法论，谈经验和教训的总结，谈解决问题的思路、目标、举措、项目。以下我所有的想法都基于几年来凤凰新华面对的问题，以及对问题阶段性的解决。
第一，解决传统服务口径放大的问题：教材和辅导读物、党政读物是传统基础，但不是出路和未来。中小学教育服务、大客户服务口径要更大一点，学生课外读物、党政读物的内涵要更丰富一点，专题打包和知识服务的能力要更强一下。新华发行要在各类校园书店、阅读基地建设、各类数字化教育服务，以及各类机构的图书馆服务上加强融合，丰富文化服务和全民阅读服务的功能，提高与这些工作相匹配的文化能力，提高这些工作的标准化和创意能力，提高这些工作的渗透能力和走心能力。
第二，解决g端服务的问题：建立数字化的可供图书、数字化资源的信息—数据库，提升为城市公共图书馆、大学图书馆、各类图书馆的服务能力，并将其作为新的业务增长点。这个技术问题如果解决了，可以助力解决传统服务口径再大一点的问题，同时可以助力实体门店的店外销售。
第三，解决线下c端的问题：一是总体上要消除图书卖场思维，强化实体门店的定位和面积规划，并借用第三方资源开设有效的各类书店；二是提升社区和用户的多元文化服务功能，逐步变简单转包为特色自营，使书店定位和多元文化服务一体化，而非机械拼凑，甚至胡乱堆砌；三是强化店长和销售人员队伍建设，店长是书店的灵魂人物，没有好的店长，不会有好的书店，就如没有好的编辑中心主任，不会有好的出版社一样；四是提高总部连锁采供能力，提高实体书店自主采购和文化产品的能力，优化图书和文化产品结构；五是做好店内店外的文化活动和销售，做好专题图书会展，做好专题打包的销售服务，把文化、知识、思想服务落在实处；六是加强社店深度融合，充分利用好出版社的内容资源和新媒体营销资源。以上种种都需要全面提高新华发行的文化能力。
第四，解决线上c端的问题：在吸取第三方平台自营电商实践经验的基础上，加强自有电商建设。一是自有电商要和出版单位的新媒体营销资源形成销售闭环，实现流量引入，扩大流量池；二是和出版单位开放性产品、阶段性排他产品、独家产品三者并举合作，以防被去中间化；三是同时不断提高自身在垂直、内容、新媒体领域的能力，提高自身的引流能力和变现能力，形成有盈利能力的闭环，赋予自身新的渠道能力，摆脱对平台电商的依附，摆脱平台电商的商业逻辑和规则的掣肘。一切商业的价值在于产品、营销、销售、消费的盈利闭环。没有以上三种形式的盈利闭环，发行在c端的价值就会慢慢消失。特别是与垂直电商、内容电商、新媒体电商相比，新华发行目前还不具备内容、新媒体营销、流量等优势，出版单位前店后厂的去中间化模式一旦成形，新华发行的c端功能就会很快消失。因此，必须首先强化和出版社在产品—营销—销售上的联合，同时强化自身自有电商的营销和销售能力；通过自有电商获取流量和其变现，建立用户系统，重塑渠道优势。单边地挤压进货折扣、出版单位结算返点、竞争性打折销售只会使最后的流量流失到第三方平台，最终被强势的出版单位去中间化。
只有在解决以上四个问题上不断创新，新华发行才会变得更具价值，才可能越来越像一家文化服务机构、出版机构。一个分销商、中间商才可能完成向文化服务商的转型。只有从供应链、物流、折扣等优势上升到文化服务、自有电商、新媒体、流量和变现、数据库，甚至内容等优势，新华发行才可能把渠道优势保存下来，才可能走得很远。
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