企业兴衰成败与经营逻辑调整

【百道编按】东方出版社出版的《本质Ⅱ：增长的本质》介绍了20家以数字经济为主导业务的新兴企业的增长思维，该书由施星辉编著。本文为中国民营经济研究会副会长、研究员、博士林泽炎所作序，从创业成功企业的特点、企业创新的重要性、要关注企业成败背后的经营逻辑等方面做了阐述。

企业兴衰成败是个永恒的话题，不仅因为企业家有做“百年老店”的理想追求，而且因为专家学者有助推企业持续健康发展的家国情怀，更因为社会大众有对企业兴衰成败的热情关注。翻阅汗牛充栋的文献经典，大都喜好从影响企业发展的各种因素角度解读企业的兴衰成败，以期给企业家送去做强做优企业的智慧启迪。

基于企业成败案例分析的总结不过是“盲人摸象”。自我国改革开放以来，不管是分析企业兴衰成败的图书，还是关于知名企业（家）的传记，总是很畅销。这些众说纷纭的企业成败经验教训，固然可以给人启迪，但很难提供富有共性的成功模式。诸如《从优秀到卓越》的作者柯林斯为企业从优秀到卓越建构的框架，首先是训练有素的人，其次是训练有素的思想，最后是训练有素的行为。但是，即使做到了这3点，也并不表示企业就能实现从优秀到卓越的跨越，还需要“飞轮效应”积累力量。IBM全球企业咨询服务部的几位专家在《未来企业之路》一书中提出，未来取得成功的企业需要具备5个方面的特质。即：渴求变革，能够创造和引领变革趋势；让创新超出客户的想象，深层的协作关系使企业借助创新给客户和企业自身带来更大成功；全球整合，其战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有此需求的任何地方；颠覆性业务创新，关注价值主张转变，颠覆传统交付方式，只要机会出现，它就彻底变革企业本身和整个行业；真诚，而不仅仅是慷慨，未来企业的所有行动和决策都反映出对社会的诚挚关怀。

专家对3200家创业公司的研究表明，创业成功的企业大都具有以下特点，即：创始人的核心愿景具有重大意义；打造在市场上可持续增长的创意，具有可预期的规模经济、拥有巨大的广义市场；开发的新产品可以满足用户需求，知轻重——把注意力放在服务和产品上，严要求——客户才能满意，抢先机——尽快发布产品；交互体验的第一印象决定了产品的去留。有企业家认为，那些优秀的企业家大都在思考以下问题，即：花多少时间在客户身上、在了解自己的产品和提升产品服务上，真正做精品，为客户创造价值；花多少钱搞研发、学习新的业态、感受新的趋势和方向，用科技创新引领未来；花多少精力搞组织升级、人才引进、关注年轻人，真正明白组织、人才才是企业最核心的资产；花多少人生时光做对的一件事，要知道，慢，作为一种积累，才有竞争力、才能形成垄断利润。有专家对中国失败企业进行研究，将导致企业失败的各种因素总结为一个“冰山模型”，水面之上看得见的是激进的扩张策略和风险控制意识弱化，水面之下看不见、却起着决定性作用的是企业家过度自信，理性思维欠缺，唯我独尊的“帝王情结”，过于倚重“潜规则”的生存模式。也有专家从文化的角度探索企业成功的“基因”。如陈志武教授就认为犹太人之所以经商（当然不仅仅表现在经商方面）十分优秀，就是因为犹太教对《申命记》中“兄弟”和“外方人”的定义不同于基督教。犹太教认为，只有犹太人才是兄弟，所有其他人都是“外方人”。而基督教认为，只要不是敌人，就是兄弟。所以，犹太人几乎可以给所有人放贷，合法收取利息，用钱赚钱。而基督徒则不可以。一次去温州永嘉县调研，得知永嘉学派倡导“义利并举”“商行天下，善行天下”的务实儒家思想，从其中似乎也看到了温州人善于经商的文化基因。当然，也有专家从政治、政策、制度等角度探寻企业成功的影响因素。

“残酷”的市场竞争现实让企业经营者警醒。现实中，看似各方面都做得很好的企业却从人们的生活中消失了。这不能不触发人的好奇心。战略学家普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel）在《公司的核心竞争力》一书中提出，随着竞争的日益激烈和技术迭代的加快，创新的周期正在快速地缩短，这对大公司构成了前所未有的挑战，着实为那些发展还算不错的公司提出了警示。正如“破坏性创新”理论提出者、《创新者的窘境：领先企业如何被新兴企业颠覆？》一书作者克莱顿·克里斯坦森说：“在单纯追求利润和增长率的过程中，一些伟大企业的伟大管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。”他通过系统研究“大公司为什么会失败”认为，越是卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，就越难以摆脱困境。20世纪90年代中期，正是计算机行业从大型机向台式机转型的关键时刻，克里斯坦森惊奇地发现，“没有任何一家主要生产大型计算机的制造商，能够成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商”。何以至此，是这些公司的管理不善吗？答案恰恰是相反的。这些公司皆是全世界管理效率最高的公司，而且无一例外地拥有杰出的领导者，还一度出现在被人们奉为学习榜样的卓越企业榜单上。克里斯坦森的研究告诉我们，良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确地说，“正是因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统性地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位”。可悲的是，那些颠覆性的技术居然大多来自大公司的实验室，而小公司的创业者正是从这些大公司被排异出去的“失意者”。这样的案例俯拾即是。第一个研发出数字相机技术的是胶卷公司柯达，第一个研发出手机触屏功能的是诺基亚，可是它们都不是这些技术的勇敢使用者，它们的前途因此被埋葬。诺基亚的最后一任总裁在公司被收购时，颇为无奈地说：“我们什么也没有做错，但是我们还是失败了”。正是源于这些案例，《创新者的窘境》一书提出了一个看来有点让人难以接受的结论：已经成熟了近半个世纪的公司治理理论，已经无法适应快速变化的世界，越是大型的成功企业越容易在未来竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”。如此结局，甚至与它既有的能力、资本乃至领导者的勤勉无关。如何扭转困局？克里斯坦森并没有给出一个标准的解决方案，只是告诫大公司决策层：应该放弃对高效管理制度的迷信，将组织创新能力极度下沉，“把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构”，“尚不存在的市场是无法分析的。因此，管理者应对破坏性变革采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划”。乔布斯曽经说过：如果福特造车的时候问大家，你要什么样的车，大家都会齐声地告诉他，更好的马车，因为普通的人是看不到这种东西的，即使看见了，他也不以为意。福特的成功，是他看见了别人没有看见的东西，创造了流水线，进行了颠覆式创新，开创了汽车工业时代。由此看来，我们应该谨防，用战术上的勤奋回避战略上的怠惰。

关注企业成败背后的经营逻辑才是根本。越是成功的大型企业越难以在竞争中改变失败命运的“魔咒”真的存在吗？在铺天盖地的企业汪洋大海中，眼见有的企业昨日风头正劲，今天却轰然倒塌；有的企业今日看来弱不禁风，明日或许就是一颗新星。这就是我们不得不接受的市场竞争现实。正如有专家认为，哪有什么成功企业，要说有成功的企业，那也只是适应时代变化趋势的企业。为了弄清企业经营成败背后的逻辑，我尝试收集研究各种各样的企业案例资料（图书），并且到很多企业开展实地考察，有时还好为“人师”地与企业家探讨企业成败的个中缘由。企业生死见得多了，人们大都习以为常，自我麻痹式地认为，这不过是市场竞争规律使然。没错！是市场竞争规律作用的结果。关键是企业兴衰成败背后的市场竞争规律到底是什么？克里斯坦森看到的企业“恐龙”，在今日的中国企业界亦不乏个案。企业能做大，一定富有生存发展乃至做强做大的“基因”与成功的理由。只可惜随着时代变迁，特别是随着技术变革和制度改革，势必会释放消费者的自主需求，改变消费者的行为方式，如若企业依然凭借过去成功的“思维定式”一味勤奋地在原有经营逻辑里精益求精，或许能留住部分原有消费者，但终有一日会被消费者抛弃。原来所谓成功的大型企业势必会让被消费者所认可的新兴企业送进“坟墓”。当然，成功的大型企业也不会坐以待毙，要么依托新兴技术和管理模式转型升级，要么依托原有消费者的依恋“苟延残喘”。施星辉先生编著的《本质Ⅱ：增长的本质》一书中选取的20家以数字经济为主导业务的新兴企业发展势头正猛，正好佐证了企业发展逻辑必须与时俱进的规律及市场竞争现实。但是，并不是抓住了发展趋势潮头就能一路走好。相反，当企业家看不准大势往哪里发展、落向何处时，企业也只会昙花一现。微信里有一篇文章，说“老板是个好人，但这是企业的不幸”，一时引起群友热议。就连美团CEO王兴也发表感慨：“某公司市值竟然从40亿美元跌到了6.8亿美元。”结果不到一年，该公司的市值再次跌穿4亿美元。在我看来，对所有人好，做个好人，显然不是问题的关键！认真读完那篇文章，不难发现企业家至少是缺乏“五自”修为，导致公司走到了今天：一是缺乏对因技术变化而引发的市场前景的敏锐把握，这是缺乏“市场自觉”；二是缺乏对将朦胧状态的市场前景转化为市场需求的坚守，这是缺乏“执行自律”；三是缺乏对人才的尊重，未能为其施展才华提供足够大的自主舞台，这是缺乏“权力自弃”；四是缺乏对企业发展过程中各种竞争性风险因素的预判和合理处置，这是缺乏“成长自警”；五是缺乏对自己和他人能力的信任，这是缺乏“内心自信”。当然，我相信凭借这些企业家抢抓市场大势的智慧，只要一旦省悟到自身及企业的局限，及时修正经营逻辑，转型调整管理模式，是会再创企业辉煌的。

企业经营逻辑因时而变才是希望所在。古人云：变则通，通则达。经营企业又何尝不是如此呢！我们知道，失败是成功之母。其本意在于告诫人们，衰败的惨痛经历是可以赋予人智慧的。看来，坚持问题导向是富有生命的组织体永远应该牢记并践行的发展原则之一。关键是你能否进行深入的自我反省。短缺经济时代，卖方市场主导企业经营，作为企业主要是为消费者提供所必需的产品和服务，解决“有没有”的问题，只要企业家有人缘、能整合资源、具备一定管理能力，便可保障企业生存发展。高质量经济发展时代，买方市场主导企业经营，作为企业主要是为消费者提供所喜好的产品和服务，解决“好不好”的问题，这就要求企业必须依托数字化技术，精准捕捉消费者个性化需求、持续开展创新、系统提升管理能力等，才能保障企业持续发展的核心竞争力。2000年，美国互联网泡沫破灭，接下来的10年，技术和商业模式发生了令人眼花缭乱的突变，无数教科书上的卓越公司都已陷入泥潭。今天，正处于转型升级和代际传承叠加时期的中国企业，深受人工智能、大数据、互联网等新一代信息技术的冲击，理当深入思考，避免失败教训，借鉴成功经验。通观数字经济时代那些优秀的企业家，不外乎做到了“五性”。即维护政治的自觉性、寻求市场的广阔性、实施竞争的差异性、秉持专业的精益性和保持心胸的开放性。在企业经营管理实践中，所有技术、业态、管理、商业模式的创新及股权的开放不过是“五性”的理性推进，主要体现为6个方面的具体举措。一是细分市场领域的开拓，基于发展诉求，推动改革释放更多的发展空间，求得细分市场的竞争优势；二是政策措施的保障，基于问题导向，不断推动支持企业发展的金融、财税、技术、信息、人才等政策措施的完善；三是数字技术的应用，基于降本增效提质的发展诉求，借助数字平台或自身的数字技术开发，不断提升企业生产、市场、管理等数字化、智能化水平；四是持续创新的实践，基于做好企业的理想目标追求，不断创新推动企业的产品服务更好满足客户个性化需求；五是治理规范的遵循，基于合规合法有民的原则，开展诚信守法市场竞争，树立良好的企业形象；六是社会认同的营造，基于企业作为社会主体的要求，积极履行社会责任，赢得社会的广泛认可和尊重。可以说，在改革开放的历史大潮中顺应国家发展大势、专注于“五性”和“六举措”实践和在市场中历练“五自”修为，数字经济时代涌现出来的一批优秀企业家再次佐证了“时势造英雄”的历史规律，他们不过是顺应市场现实、找到契合自身特点的经营逻辑的“时代英雄”。

企业家，不仅是个极富挑战的职业，而且是个令常人仰止的荣誉。身处“两个大局”中的企业家，机遇挑战并存。市场竞争现实告诉我们：成熟才能造就成功。正如张謇先生所说：“时时存必成之心，时时作可败之计。”广大企业（家）在全面开启中国特色社会主义现代化强国建设的新发展阶段，应该贯彻新发展理念，积极参与构建新发展格局，顺应时代经营逻辑，克服企业发展不足，提升自己素养，回归企业经营的常识、常规、常理，真正把企业做得更强更优，为实现中国梦贡献积极力量。

（责编：肖歌）

作者：林泽炎

来源：百道网