美国资深出版专家：图书出版供应链为何也会因疫情而加速革命性改变?

【百道编按】1997年, 美国Ingram Book Group创办了按需印刷公司Lightning Print ,最先使用IBM的按需印刷技术印制图书，拉开了出版发行业革命性变化的序幕。在新冠疫情全球蔓延的今天，图书出版供应链因此发生了哪些改变？曾经的按需印刷又将起到怎样不可替代的作用？出版商如何开始使用按需印刷形成“现用现印式”（Just in time）库存和“应对万一式”（just-in-case）库存？如何“明天寄送今天尚未印制的书”这项独特服务来满足解决一些因兴趣激增而造成突发市场需求？这对中国出版业有什么启发？本文将为您进行深度解析。原作者沙特金是美国资深出版研究专家，也是公认的图书出版业数字化变革思想领袖。

 美国资深书业研究专家 沙特金

供应链对出版商至关重要

这场全球蔓延的疫情让每个人都更加了解“供应链”，即生产产品并提供给最终用户的路径。常听闻一部呼吸器由来自世界各地的150个部件组装而成，这就暗示了增加供应所面临的巨大物流挑战。再如，要把办公室和机构用的卫生纸或牛奶包装好送到商店给消费者，也同样困难重重。虽然关于供应链的话题并不多，但很多人却突然意识到了它的重要性。

沙特金的父亲于20世纪40年代末开始研究图书供应链，或许当时还不是这个叫法，但他很早就认识到，按品种管理库存既是图书出版行业的致命弱点，也是最大机遇。计算机出现前，要管理好这些细节堪称一项重大物流挑战。每个图书品种虽不像呼吸机那么复杂，但出版商一年要出版几十种、几百种，甚至现在的近千种不同书籍。但与大多企业不同，图书出版商可以不断创造独特产品。

多年来，图书业的运作方式都是出版商先订购图书，批量印制后送到出版商的仓库。然后，出版商将这些图书与自己其他书籍一起装运，送往书店、图书馆和批发商那里。

因此，未售出的书就存放在出版商仓库和一些批发商的书架上，或者图书零售商的书架和库房里。在供应链管理中，大多数图书是在发布日（出版商开始向公众宣传的日期）前向出版商交货。几个月宣传结束后，未售出的书会被退回。最初出货的少数产品中，在众多零售商那里销售良好的便录入“畅销书名单”。

但一直以来，出版商都会从印刷商那里付费印制和接收书籍，然后进入库存待顾客购买。随着时间的推移，特别是随着连锁店和大型图书批发商等大客户的发展，也开辟出了一条捷径，书籍可能直接批量运往大客户手中。出版商从印刷商那里订购书籍，到货后运给顾客，顾客偶尔可能会退货，这几乎一直是图书出版供应链的工作模式。

把控好这些，对每个出版商的商业成功都至关重要。也许除了房租和员工薪水，图书印制是出版商最大的一笔现金支出。在库存管理方面，出版商希望自己以最低成本获得客户订购的书籍，但当需求放缓或停止时，他们希望手上几乎没有剩余产品。

按需印刷应运而生

来自客户的反馈是安排再印数量的决定性信息，比如出版前的订单、图书发行后的实际销量和补货订单。当一部作品有合理稳定的销售速度，或至少已确定其市场需求是持久的而不是短暂的，出版商必须一次性决定重印数量。印得多，单位成本就会降低，但投入资金也会多些，而且还冒着不能全部售出的风险。印得少，可以节省资金，减少浪费，但会增加缺货的风险。因为市场对有些书的需求激增时，可能正好没货。

比如，2008年，美国共和党总统候选人、参议员约翰•麦凯恩（John McCain）选择阿拉斯加州长、在政坛名不见经传的莎拉•佩林（Sarah Palin）作为他的竞选伙伴就是一个例子。莎拉•佩林的《单打独斗：佩林自传》之前销量并不是特别好，而且任何地方都没有大量库存。再如，2017年，美国名厨、电视节目主持人兼作家安东尼•波登（Anthony Bourdain）自杀。没有一家出版商有足够的库存来满足对其作品《厨房机密档案》(Kitchen Confidential)激增的市场需求，即使花一两周时间重印，也会产生大量的销售成本。

但也正如沙特金最近一篇文章中所述， 25年前，美国图书分销商英格拉姆图书公司（Ingram Book Company）开始建立闪电印刷公司(Lightning Print)，他们在生产线的数据库中进行单本印刷，提供按需印刷(print-on-demand, POD)服务。因最初的设想仅针对那些可能绝版或需求量低的图书，因此英格拉姆很难将资金和空间再分配给畅销书。事实上，即使是一两本书也可能永远在书架上无人问津，而成千上万本滞销书更会令人望而却步。

按需印刷对出版商有哪些吸引点？

按需印刷对于出版商有吸引点。只要图书处于印刷阶段，大多数作者合同允许出版商拥有控制权，也就是能为图书填写订单。因此，当出版商觉得某本书的销售速度太慢，无法支持数千册的最低印刷量时，他们就不得不放弃所有权利，而闪电印刷公司恰巧可以解决这一问题。

但印刷和装订单本书的成本要高于千册或万册印刷中一本的成本。于是，出版商开始使用按需印刷形成“现用现印式”（Just in time）库存（即没库存，有订单才去印制）。这就使得那些大部头，且商业性最强的作品淡出话题，因为出版商总希望自己仓库里是生产成本更低的图书。

随着时间的推移，闪电数据库的作品已增加到1800万部。英格拉姆公司的正常服务是在明天前寄出一本及以上今天订购的书。而且，事实上，闪电印刷公司的大部分订单（实际上英格拉姆的订单一般指定闪电印刷公司为供货商）都是单本书。但也不全是。疫情期间，该比例急剧变化。同时，出版供应链也在发生变化。

首次对这一新趋势的重要预示便是上文引用的莎拉•佩林（Sarah Palin）的例子。当然，这发生于2008年。约翰•麦凯恩（John McCain）选择她后，那部作品突然就有了市场需求，出版商那也出现缺货。把这本书交付给闪电印刷，英格拉姆赶在图书重印前，抢先按需印刷了4万册并投入零售渠道。

这与其他一些销量增加不太激烈的案例启发了英格拉姆内容集团的约翰•英格拉姆(John Ingram)，他提出这样一个想法，即所有图书都应加载到闪电印刷中，不仅仅为了 “现用现印式”库存，还为了“应对万一式”（just-in-case）库存。一些因兴趣激增而造成突发市场需求，只能利用英格拉姆“明天寄送今天尚未印制的书”这项独特服务来满足。

甚至在疫情重创所有的供应链前，这种模式力挽狂澜的情况比比皆是。举个戏剧性的例子，波登于2017年的自杀事件令人震惊，当时他在市场上有本畅销书就是《厨房机密档案》(Kitchen Confidential)。碰巧，出版商亦柯出版社(The Ecco Press)早在几年前就将这部作品交付闪电印刷公司。所以通过闪电印刷公司按需印刷(printing on-demand，POD )能力向那些对波登死讯震惊的客户发行作品约30000册。出版商通过交付闪电印刷可以把握畅销狂潮，否则就会错失良机。沙特金曾咨询英格拉姆的一名职员，这种情况多久才会遇到一次，他说：“每天。”

名副其实的可替代性供应链

这场疫情已经让世界各地的出版商意识到何谓可替代性供应链。最近，《纽约时报》（The New York Times）在头版刊登了“每周失业救济申请”表。该表本来一直处于页面底部，直到因疫情强制企业停工的第一周，它就迅速上升至页面顶部，与历年的情况完全不相称。

接下来的一周，有名英格拉姆职员给沙特金看了一张他们“按订单印刷”业务的图表，即“今日接单，明日发货”的按需印刷图书表。图表呈现出同一趋势的，今天的数量竟是以往最高点的许多倍。大批出版商突然发现，在疫情下，这种简单得多的供应链更奏效。他们今天发出图书文件，明天就可以让英格拉姆把他们所需要的任何数量的图书运送到商店或网络经销商那里。突然之间，在没有任何预警的情况下，疫情导致图书销售从出版商库存（指在商店和自家仓库货架上）转移到网上销售商，这些产品大多由英格拉姆提供。没有什么比一场突发性危机更可怕，在这场危机中，正常的销售突然蒸发，所有的图书库存都滞销，这就鼓励出版商尝试采用按需印刷这一替代方案，因为即使遇到突发情况，这一方案依然奏效。

就像过去几个月发生的诸多变化一样，当某种“常态”回归时，很可能会成为“新的常态”。出版商自己也发现单位生产成本提高，所以，减少浪费，有效使用现金（毕竟书籍不是为将来使用而印刷的），及时抓住易逝的销售机遇都迫在眉睫。新的英格拉姆闪电供应链无疑将于六个月内，以六个月前从未考虑过的方式实施。可以想象的是，在闪电印刷公司网站上增设每部新作品都可能成为例行公事，无论它们首次印量的大小。

英格拉姆拥有长期的规模投资历史，这些投资改变了出版商、书商，当然还有作家的业务性质。在其创立约25年后，按需印刷工具被认为是一种防止滞销图书绝版的方式，它可能成为一种标准的行业工具，及时抓住销量骤增的市场机遇。而在数字营销时代，这种情况每天都在上演。

(本文编辑:春之声)

作者：春之声、杨子欣

来源：百道网