姜婧婧 安徽文艺出版社 融合发展部主任
互联网时代，数字技术迅速发展，带动了一场信息的传播途径和传播载体的变革，对出版业提出了转型升级的巨大命题。面对新的出版生态环境，出版社顺应时代趋势，纷纷认识到融合发展的重大意义。原本以纸质出版为主的业务形态需要与新媒体融合发展，抓住媒体融合的时代机遇，准确定位，利用新媒体特性和传统的内容优势主导地位，不断提升自身价值。在这样的时代大潮中，中小出版社在缺少资金、技术、人力的情况下，应该如何找到自己的发力方向，抓住机遇有所作为？笔者认为，中小出版社要做好融合发展工作，必须认清自身现状，合理自我定位，做到精准发力，方可事半功倍，有所为做。
一、传统出版社融化发展的现状分析
1.政府大力推动，时代潮流所向。“融合发展”是近年来出版业出现的热词，也是国家层面大力推进的出版业升级转型的未来方向。2011年，国家召开全国数字出版工作会议，系统部署全行业数字化转型升级工作；2014年，《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》印发，全面推进转型升级工作；2015年，《关于传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》印发，正式提出融合发展的发展战略；2013年以来，国家先后确定170家转型示范单位，投入30亿资金，推进转型升级，融合发展。2019年8月22日，第九届中国数字出版博览会暨中国数字内容服务大会发布的数据中显示，2018年国内数字出版产业整体收入达8330亿元，比上年增长17.8%。另外，我国已经启动新闻出版业“十四五”发展规划编制工作，其中全媒体融合发展将成为政策扶持重点，2019年数字出版市场有望向万亿规模迈进。
2.互联网内容生产平台大军压境，“出版+数字技术”尚在探索阶段。得到、樊登读书会、喜马拉雅等大流量的内容平台已成垄断之势，出版社在互联网技术及线上产品开发运营上并无优势。同时，面对微信、百度等社交、网络平台，出版社自身的平台依然十分微不足道，形成的产品、项目，依然叫好而不叫座，转化不成人气与利润。传统出版社有内容资源，但数字技术在出版中的运用还不成熟，资金投入与收益产出比例严重失衡，销售价格居高不下，难以大规模应用于出版实践；服务产品的质量参差不齐，呈现场景单一，用户体验差，未形成完整的供需体系。虽有中信出版社、北京理工大学等大体量社的成功尝试，但大部分出版社投入了精力、财力、人力，仍没有找到真正的盈利之路，由此导致融合发展板块为出版社实际收入的贡献率不够，虽有良好的未来预期，但是无法避免未来尚未到来的尴尬。
3.缺乏资金，缺乏复合型人才。中小型出版社受自身体量所限，往往不能支持回报周期长，投资大的互联网融合项目。同时，传统出版培养体系已经很难塑造具备文化科技综合素养的复合型人才，传统企业融合升级必须的复合型人才的缺乏，限制了中小出版社融合发展的眼界和能力。
4.编辑的思维未能跟上互联网时代。中小型出版社编辑整体上缺乏互联网思维，首先在技术应用方面不能很好地将互联网新技术和出版业融合起来；其次在产品设计上也不注重挖掘读者对出版融合产品的真正需求；最后编辑的营销思维仅仅停留在把产品售卖出去的初级阶段，缺乏全程营销理念。
国家和行业对于出版社融合发展的要求和扶持，为中小出版社的融合发展提供了必要的支持和依仗的力量，但是来自行业内部和外部的阻力，也为中小出版社的融合发展之路设置了重重路障。如何利用自身优势，借力破局，是中小出版社需要扎实思考的关键。
二、中小出版社发力融合发展的思考
1.不应求大求快，而应求稳求准。中小出版社要有稳健的发展心态，不应只追求发展的速度，而应将重心放在发展的质量上，做好符合自身特点的发展定位和规划。数字化转型、融合发展是一个需要不断探索的过程，跑在前面的，并不一定笑到最后；跟在后面的，却很有可能成为站在巨人肩膀上的成功者。例如，我们要做微信公众号、企业App，这是趋势。但公众号、App还是要拼人气，没有人气的公众号、App，是企业的自娱自乐，没有任何意义。但中小社如果把精力过分投入到公众号、App的经营上面，又很可能会是最先被拖垮的一个。中小社可以通过合作，投入有限的精力，以学习和培养人才的心态去探索和经营，一开始不要太关注人气和盈利，而要多关注如何完善系统、健全机制、活化内容，给用户提供最优质的使用体验。
2.倒逼主业改革升级。传统出版的融合发展，不应仅仅追求新媒体、新平台的建设，还要有以新技术、新思维倒逼主业改革升级的追求。以互联网产品的思维做好选题策划与图书生产，强化用户导向和用户思维，通过内容创新、形势创新、渠道创新，实现产品形态、呈现方式的质量突破，不断提升核心竞争力。在此基础上，积极寻求跨媒体、跨行业的联合与合作，照顾各方利益，合作共赢。
3.尝试商业模式的升级。除了通过融合发展促进产品思维升级，还应关注商业模式的升级。当下受众需求和市场环境发生剧烈变化，出版机构基础商业模式受到严峻挑战。中小出版社可利用自身产品板块的整体优势，打破固有的思维限制，寻找精准用户，与一些实体经济融合做好文化创意的IP项目，要能落地，形成线上线下立体的、联动的发展模式，能将作者、读者及一切消费者联结起来、凝聚起来，形成独有的发展模式。模式没有最好，只有更好，创出特色，才是品牌。
4.准确定位自身互联网链条中的位置，学会借力。传统出版社在融合发展的实践过程中存在求快求大的盲目现象，纷纷上马建设独立或跨行业合作平台，但由于对技术特点把握不准，内容整合受阻，平台规模有限，缺乏互联网运营思维，能成功者少之又少。中小出版社可利用自身内容优势，做好数字内容供应商，借力技术服务公司和大流量平台，做好有竞争优势的内容资源的深度数字化开发，电子书、有声书、付费知识产品、线下商业合作等全面开发，做到一鱼多吃，一鱼多卖。
5.提升编辑互联网思维意识。中小型出版社应缺乏资本的投入，更需要有自我提升的意识和能力。出版社应用积累的资本、技术和经验反哺实体书的出版，通过政策和效益分成等激励措施，促进编辑，特别是熟悉新事物、熟悉互联网的年轻编辑，多策划出版适于互联网运作的图书，为做好互联网内容供应商提供源源不断的优质资源。
6.顺应新形势做好人才培养。人才是推动产业发展、行业进步的决定性因素，也是文化出版企业转型升级、融合发展的关键性要素。对于中小型出版社来说，抓好对内部人才的培养是性价比最高的发展方式，应着重培养具有内容开发能力、产品策划能力和技术运用能力的综合人才。内容是数字出版的基本点与成长点，好的复合型人才，必须对内容有识别力、研判力，通过内容的多元构建和立体开发，为数字出版发展创造基础。技术是传统出版企业融合发展的关键要素，但是传统出版业并没有互联网技术的岗位需要，那么了解数字技术，能够与技术人员无障碍沟通也成为了复合型人才的基本要求。传统出版业以内容为核心，内容是数字产品的基础所在，产品则是互联网时代市场的主体，打造一支创新型的产品经理、产品策划队伍，才能真正推动内容产品化、产品资产化，形成产品价值链，打造市场主体性功能。
三、总结与体会
中小出版社的融合发展有着不容忽视的短板，同样也有着大有可为的前景。做好中小出版社的融合发展工作，要有长远眼光，明确的自我认知，不断提升的自我要求和坚持不懈的努力。从安徽文艺出版社的融合发展工作，可以得出四点体会。
1.做好版权整理和维护，提升版权收益。内容资源是中小出版社融合发展的家当，做好内容资源运营第一步就是摸清家底。我社融合发展部成立后，将版权期内的内容资源做了完整梳理，建立了版权资源库。在此基础上，一年内输出了三百余种电子图书，近三十种有声图书，版权收益有了大幅度提升。
2.清晰角色定位，起步阶段内容拉动。安徽文艺出版社客观分析自身优劣势，稳扎稳打做好中长期规划，将融合发展的起步阶段定位为内容拉动阶段，将自身定位为互联网内容供应商，积极与技术服务公司、流量平台合作，借力推动自身发展。
3.找准优势不盲动，发力阶段项目拉动。安徽文艺出版社的音乐类图书板块有着较高的市场占有率及读者口碑。该类图书的精准用户明确，盈利预期较好，是安徽文艺出版社数字平台项目的发力点。我社已从儿童音乐素养开发和音乐学科数字化服务为切入点开展数字平台建设，借力平台开发商的技术及渠道优势，从内容拉动向项目拉动升级。
4.编辑融合发展意识转变始终是融合发展工作的重中之重。中小型出版社的融合发展工作必须以编辑意识的转变为最终目的，否则前期的尝试将缺乏后劲。安徽文艺出版社通过制定项目示范、效益激励等措施，不断强化编辑的创新意识和创新动力，推动编辑转型为具备产品经理角色的“现代编辑”，以用户需求为中心，既懂内容又懂互联网产品设计，熟练掌握产品经理的基本技能，如内容生产力、技术应用力和市场运营力等。
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