龚春兰 红星电子音像出版社有限责任公司 副社长
2015年3月31日，原国家新闻出版广电总局、财政部联合印发《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，文中指出推动传统出版和新兴出版融合发展，把传统出版的影响力向网络空间延伸，是出版业巩固壮大宣传思想文化阵地的迫切需要，是履行文化职责的迫切需要，是自身生存发展的迫切需要。三个迫切需要已经宣布出版业迎来了融合发展时代。
既然迎来了融合发展的新时代，出版企业该如何面对？是继续按原有惯性任其发展，是独辟蹊径寻找一条新路，还是破釜沉舟背水一战？其实这些就是出版企业需要做出的战略选择。
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的长远规划，是一种远大的目标，是培育新能力的孵化器。所谓“争一时之长短有计划”就可以，如果是“争一世之雌雄”就需要从全局出发去规划、定战略。
一、当下出版企业的战略现状就是没战略
一家企业有没有战略规划，显示这家企业有没有突破自我的意识。一家企业能不能实现战略规划，则显示这家企业的经营能力。有战略规划，又有能力实现战略规划的企业往往是引领行业发展的龙头企业，像腾讯、阿里巴巴、华为、小米等；没有战略规划，但有能力的企业往往是进入业务稳定的成熟企业，像一般的大型国有企业；暂时没有能力去实现战略规划，但又制定了战略规划的企业往往是刚孵化的初创企业，拿着到处找来的风投，决心挑战、颠覆所处的行业龙头。
我们当下的出版企业，特别是国有的出版企业大部分就是属于无战略规划的企业。只需考虑如何完成上级管理单位下达的经营考核指标，例如回款金额、利润金额等，而不会去考虑企业的一个长远规划。
出版企业中唯一能有的规划也就是选题规划了。
PC互联网时代，市场诞生新浪、搜狐、腾讯、网易四大传媒门户网站及一批网络文学网站。互联网企业和出版社争抢市场上的增量作者资源，也推出了一批颇有市场号召力的网文作家；移动互联网时代，市场又诞生了博客、微信、微博等网络自媒体，出版社原有的一些长期合作的优秀作者又纷纷转战自媒体阵地。
21世纪以来，互联网企业凭借技术优势，不断打破各行各业的护城河，积极改造旧模式，打造新业态。出版业也不例外受到巨大冲击，读者卖书不再到新华书店，看书不再看纸质书，就连作者也嫌出版社出书周期太长，一本本卖书又实在太费劲，远不如自己把内容放在各大网络平台上卖课程来的容易。出版企业就是这样眼睁睁看着互联网企业慢慢侵蚀自己的领地，并躺在原地叫喊着“内容为王”的口号，以为自己可以垄断内容供给一样，是典型的把头埋沙子里的鸵鸟。
出版企业没有战略规划，就没有明确的前进方向，就不会去考虑提前布局业务热点、不会去考虑弯道超车、不会去考虑切入其它战场。现在的亚马逊、京东、天猫、当当等电商平台凭借其图书销售大数据，几乎打通了出版业的整个产业链，包括最核心的编辑出版环节，就差一个书号的政策壁垒横亘在那。然而让我们出版人惊奇的是，书号这个铜墙铁壁的政策壁垒，目前也有被技术环节巧妙绕过的事实案例。在微信读书、京东读书等阅读应用APP中，就有大量没有书号、没有出版社名号，有作者、有编委会，形式类似图书的文章以公众号的形式出现。这些文章的内容质量、精彩程度不亚于一般出版单位出版的图书。试问，我们的作者们还需要到出版社出书吗？
并且这些阅读APP还带有图书内容纠错功能，每位读者看到图书内容，认为有误都可以提交纠错，软件后台一经确认、核实、采用后就可以随时更新图书版本，快速迭代。试问，我们出版企业的校对人员会担心失业吗？
微信读书APP的开发者阅文集团是目前国内最的大版权公司，资料显示，阅文旗下拥有近700万创作者，占据了近九成的中国网络文学作家份额。2017年，中国网络文学男女作家影响力TOP100榜单中，阅文集团旗下的作者占据了超过90%。唐家三少、猫腻、耳根、我吃西红柿、辰东、丁墨等网文界的扛鼎大神都是阅文作家。旗下2018年上半年有60部作品正在改编，包括《庆余年》和《黄金瞳》等超级大IP，阅文本身往产业链下游拓展的意愿也十分强烈，并购新丽传媒也是看重其强大的影视制作能力，可以有效地布局这一产业链。试问，我们的出版企业“内容为王”的口号，还能喊得动吗？
所谓“危机”有危也有机，在出版行业面临如此危险境地，融合发展将会为我们带来一丝转机，而出版企业又将面临新一轮的战略选择。
二、浅谈出版企业的战略规划
一家企业的战略制定是一个异常复杂的过程，有时常常需要借助外部知名咨询公司的帮助，以求达到“他山之石可以攻玉”的功效。在新业态的冲击下，出版社应该构建起“内容融合，技术重组”的核心能力，路径是出版内容朝着“在线化—数据化—平台化—智能化”方向融合进化。
内容融合并不是传统内容与互联网媒体或智能媒体简单地整合，而是一种在新传媒生态环境中内容沿着传播技术发展轨迹的重组。所谓“技术重组”强调的是基于互联网、云计算、物联网、大数据、人工智能、区块链等传播新技术的持续发展，以进化中的互联网为基础设施和操作模式，按照互联网思维、逻辑、文化，对内容产品、传播平台、出版社与读者的关系、产业模式、管理运行规则的重新组合与全面变革。重组的主轴是传媒技术发展的轨迹。重组的前提与技术条件，则是云计算、大数据基础设施的强势突破，互联网、物联网基础设施的快速渗透，人工智能技术、连接技术的异军突起。
数字化、智能化转型带来的挑战，其实就是出版内容如何实现“在线化—数据化—平台化—智能化”方向融合进化。挑战有两点：一是技术的匹配，我们的出版社需要有在融合发展形势下，技术能力方面能独当一面的技术人才，包括但不局限于网络技术人才、编导人才、视频制作人才和创意人才；二是传统的文字内容要变成图片、音频、视频、动漫等具有立体传媒属性的内容。为此，在笔者所在单位也在为此做一些具有尝试性的工作，连续两年获得国家出版基金资助的项目《中国家禽重大多发疾病诊治影像库》和《中国家畜重大多发疾病诊治影像库》就是集文字、图片、三维动画、视频为一体的数据化的内容产品。
1. 出版内容在线化
从技术的实质而言，在线化与数字化关联，但其内涵远比数字化丰富得多。数字化是将实体世界比特化。“互联网之前的信息革命完成了原子的比特化；而互联网的出现，则要完成比特的在线化。”因此，数字化是媒体融合的基础，但数字化还不是在线化。数字化仅仅是为在线化准备了必要条件，如果不能完成与互联网的连接，就没有在线化。从这个角度，也可以说“连接”是在线化的充分条件。所谓“整体迁移”，也即实现“充分连接”。
我们现正的社会在不断进化成为一个“在线社会”。互联网已经成为社会基础设施，不断地重构社会主体及其社会的各个方面。作为社会主体的人正在大规模向互联网迁移。中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第 42 次《中国互联网络发展状况统计报告》的统计数据表明，截至 2018 年 6 月 30 日，我国网民规模达 8.02 亿，互联网普及率为 57.7%。接近60%的国民已经在线化，习惯于使用互联网分享社会信息、开展娱乐、创造价值。从内容的角度说，如此大规模的在线用户，他们不仅仅是去中心化、分布式传播系统的节点之一，同时也是数据能量的释放者、内容的消费生产者。用户大规模在线化的同时，城市在线化、企业在线化、政府在线化等，已然成为“在线社会”的重要景观。正是从这个角度，内容融合第一个台阶是在线化。
2. 出版内容数据化
从技术的实质而言，数据化的核心是量化一切，文字、
图片、音频、视频、实物变成数据，用户可以用之处理，机器可以用之分析，实现数据共享；也即在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作运算和分析。
实现数据化，关键是读者需要和产品的数据化、流动化。所谓用户需要的数据化是强调对在线用户的点击与交互行为洞察与处理。互联网中最有活力的基本单元就是用户点击和数据处理。而用户在互联网上的任何行为都会留下痕迹。技术实力强大的互联网公司，用户所看到的每一个页面，走过的每一条路径，都可以记录下来，形成新的数据流。继而通过云计算等则可以非常精准地实现“对用户心声的近距离聆听”。用户及其需要的数据化十分关键。“历史上有价值的变革，都源于对客户需求的准确把握，以及对用户心声的近距离聆听。而失败的变革，也往往是因为远离了用户。在线的价值，是在用户和决策者、服务者、提供者之间建立天然的沟通渠道。用户用鼠标和脚投票，成本低廉且效率极高的特点使得在线的价值必须牢牢依托用户本身。
3. 出版内容平台化
“平台化”是内容融合进化的第三个台阶。所谓“平台化”，就是构建促进网络生产者和消费者进行价值互动的结构，构建网络价值交互生态系统。平台化是在线化、数据化的必然结果，数据能量的价值交换需要平台得以实现。平台化意味着商业模式的重构。平台的首要功能是实现生产者与消费者之间的核心交互。这种交互是平台内部活动的价值交换。平台是当下计算经济企业新商业模式的基础与内核，其首要目标是匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参加者创造价值。因此平台化就可以为新型主流媒体构建出提供价值创造、提供市场、提供工具、提供内容管理不断创造附加值并获得收益的有效商业模式。
出版社完善自身内容平台建设的方式，短期内可以采取和第三方的技术公司合作，在他们已有的成熟平台上收集、抓取自己需要的数据。但长期来看，自建平台是最为理想的选择。
4. 出版内容智能化
内容融合的第四个台阶是“智能化”。一个完成了在线化、数据化、平台化的内容融合路径必然走向智能化。其数以千万量级的用户和生产者在线产生的数据只能依靠算法技术、云计算技术等人工智能技术来处理。否则，不可能有效运营。不过，传媒的智能化，也不能仅仅理解为智能推荐、大数据技术和算法技术的应用。尽管今天来看，一些智能内容平台比较地强调其千人千面、智能推荐、自动匹配、算法分发等效能。
三、结语
安德鲁斯曾经说过：“公司战略就是为了定义公司
现在从事或将要进入什么样业务，以及明确公司现在是或想要成为什么样的公司，而设定的预期目标和目的组合，以及实现这些目标或目的的必要计划。”企业的战略需要相当深入的思考才能够明晰，就像案例需要被“破解”一样。
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