周宇楠 北京印刷学院 研究生
1925年10月，原隶属于中华职业教育社的《生活》周刊社创刊，一开始这不过是一个不起眼的职业教育刊物，每期印数只有两千多份。而后邹韬奋接任了这份小刊物的主编，在他大刀阔斧的改革下《生活》周刊发行量一度达到十五万份，成为了当时全国销量最大的刊物。正是在这个基础上，1932年邹韬奋和徐伯昕正式成立了生活书店，这家充满了传奇色彩的书店而后几经波折却没有间断地传承了邹韬奋、徐伯昕那一代出版人的出版精神。而几乎在同一时间，在遥远的美利坚合众国年亲的贝内特·瑟夫离开了利弗莱特出版社，带着从不善经营的老东家手里买来的“现代文库”，和他终生的好友兼搭档唐纳德·克劳弗尔一起开创了后来享誉全球的兰登书屋。
一、招贤纳士的生活书店
其实，生活书店和兰登书屋虽是同一时代的产物，但由于身处不同的社会环境导致它们截然不同的命运。撇开彼时令人无奈的大环境不谈，作为出版家的邹韬奋和贝内特·瑟夫也是完全不同的两种风格。邹韬奋在创办生活书店之前，已经是《生活》杂志的资深编辑，他的编辑风格在《生活》周刊中体现得淋漓尽致为广大读者熟知和喜爱。邹韬奋不仅是一个出版人，还是一名冲锋陷阵的文化斗士，一位满腔热血的爱国青年。如同中国漫长历史中层出不穷的文人墨客一样，生于乱世的文人们自有一种心怀天下的使命感，邹韬奋也是将这种兼济天下的责任感贯穿于其整个出版生涯当中，这也使得他对人才有一种迫切的需求，也正是这种急迫构成了他独特的人才观念。早在1930年，他就曾说过，“一人的精力材力无论如何奇伟卓越，总有限制，故事业的规模愈大而内容愈繁者，其成败兴衰的枢机愈在用人之得当与否。”
虽然人才珍贵，但是邹韬奋对于人才的选用是近乎苛刻的。他对有真才实学的人从不假照拂，他的人才观念也不单单是培养人才，怎样发掘有用之人，而后又如何培养爱护，再之怎样分配得当奖惩并行，这些都是一套绝对禁得起考验的用人标准。在人才的选拔上，邹韬奋一向奉行公平公正，他像古代选官一样制定了规范的考试制度来为生活书店吸纳人才，并且拒绝一切安插冗员。生活书店在短短几年人数达到三四百人，但除了极少数外聘人员以外其余全是通过考试招聘而来的。当时生活书店的招聘考试绝不亚于今日的国家公务员考试，1930年11月《生活》周刊第一次公开招考练习生，报名人数多达400人，然而仅录取4人，备取2人；1938年4月生活书店在汉口招取文书和练习生，投函应考者有100多人，只筛取22人参加考试，而通过考试录取的仅有6人。正是这样严格的竞争制度一方面既能从社会上挖掘到新的人才，又能保证招进书店的每一个人都绝对有独当一面的实力。
然而把人招进来只是邹韬奋用人的第一步，怎么让这些人才物尽其用才是真正重要的事情。邹韬奋深知人事问题的复杂性与重要性，因此在这一点上绝不马虎亲自上阵担任认识委员会的主席，从而杜绝一切讲情面、走关系的可能性。作为一个坚定的共产党人，邹韬奋绝不搞个人集团，生活书店也绝不是某个人或某一派的天下。为了将公平公正的原则贯彻到底，生活书店还专门有一个回避规定：“部科负责人在部科内不可用直隶亲（兄、弟、姊、妹、夫妻等）；直属亲不得管理钱财。”生活书店人事管理制度之完善丝毫不亚于现代大型跨国公司的管理模式，邹韬奋的管理理念是整体的全方位的。随着生活书店的规模越来越大，人事制度就像整个书店的骨架，引进人才固然重要但是中坚干部才是整个书店的脊梁。邹韬奋认为中坚干部就是在工作中负责较重的同事，比如各部的主任、各分店的经理、各据点的负责人等，这些人才是整个书店良好运行的关键。邹韬奋说：“所谓领导，绝不是一个光棍所能办到的，必须要有干部——真能切切实实干的干部——把所制定的方针和方案真能切切实实执行起来，所谓领导，不仅是考虑方针，起草方案，发通告，下命令，同时还要能物色干部，提拔干部，指导干部，看着干部把所定的方案和方针真能切切实实的执行起来；执行的过程中需要督促与检查，执行以后还需要检讨和赏罚分明。” 因此，对于这些中坚干部的培养，邹韬奋向来是舍得花大力气的。
首先是敢用年轻人，放手给年轻人一个机会。这句话说起来容易要真正做到却不是件容易的事情，尤其是在生活书店这样能人辈出的大社里，敢把重要的工作完全交于年轻人来做，这对上位者的识人判断有极高的要求，而邹韬奋正是这样一位有胆色的领导。他认为生活书店需要有创造力的人才，这种创造力是指在工作中既能周密细致地完成既定安排，又能够随机应变，举一反三，灵活地根据时机寻求突破。这么说来邹韬奋期望的这种创造力也不单单是创造力本身了，而是我们今天说的复合型人才了，这样的人才不是生来就有的，必须通过在工作实践中不断学习、不断培养而来的，也因此邹韬奋从不吝啬提拔年轻干部。生活书店里的骨干大多是二三十岁的青年才俊，这在其它老字号书店里是少有的，这些年轻人诸如艾寒松、毕永桂、王永德、仲秋元等都为生活书店的发展壮大做出了卓越贡献。除了年轻人才多加培养教导外，邹韬奋还是一个爱护体贴下属的好领导。他曾在人事委员会制订了八条原则：一要注意干部的需要和困难，需用最关切的态度，尽力帮助解决；二要注意教育干部，使他们的天才能获得最大限度的发展；三要注意分配工作，给与干部最适当的工作；四要注意保护并增进干部的健康；五要注意提拔干部；六要注意奖励干部；七要注意使干部能有机会均等尽量提供他的意见；八要注意使干部没有内顾之忧和后顾之忧。这八条原则对生活书店员工的个人和工作生活均有所照顾，除此之外在工作时间、薪资以及员工福利上生活书店给出的待遇也是十分丰厚的，这样健全的人事制度加之邹韬奋等名人效益自然引得有志之士纷纷前来。
二、眼光独到的兰登书屋
与邹韬奋一丝不苟的治下方式不大相同的是贝内特·瑟夫颇为简截了当的做法。1925年贝内特和克劳德决定合伙的时候，这家手上只有“现代文库”的小出版公司还不叫兰登书屋，在1926年时贝内特去了英国成为了著名的限量精装书出版社诺萨奇出版社的美国代理人，有了这些资本后贝内特决定以后可以不定期地、偶尔地出版几种书了，于是兰登书屋（Random House）就此诞生。
上个世纪二十年代的美国是个疯狂的年代，出版业也多是私人的家族式的经营，兰登书屋一开始也是翻印前人之作，贝特内和克劳德凡事亲力亲为及时编辑又是发行员，他们有足够的时间决定任何事情，还能在下午打打高尔夫、下下五子棋。然而当兰登书屋的发展逐渐加快，数目不断增长时，这种闲适的日子就一去不复返了，他们必须要招揽一些具有高品味和准确判断力的编辑来委以重任。
鉴于当时美国出版业的情况和中国截然相反，贝内特更多是作为一个出版商人而非一个政治家，他不需要向邹韬奋那样费尽心思地从社会上招贤纳士，当兰登书屋渐渐出名以后单单是“挖墙脚”和“捡漏儿”就招来了不少人才。但这“挖墙脚”和“捡漏儿”绝不是靠运气，而是依据贝内特对编辑人才独特的见解以及精准的判断力。贝内特认为，一个优秀的编辑所必需的素质如同一个优秀的作家一样，得有些天生的才能，比如说良好的记忆力和想象力。除此之外，编辑还得有广泛的兴趣，流畅的语言应用能力以及多多益善的综合知识储备。一个好编辑既要能准确地鉴别书稿的品质，还得了解市场的风向，因为一本书即使写得再好，如果没有市场需求出版社就无法生存。编辑另一个重要的职责是与作者融洽相处，努力在维护作者利益和出版社利益之间获得平衡，这并不是意见容易的事，因为并不是所有作者都愿意听从编辑的意见，但一旦编辑得到了自己作者的信任这种友谊就可能保持终生。
贝内特需要的这种编辑绝不是初出茅庐的年轻人马上可以做到的，于是一开始兰登书屋是从别的出版社那里招来了不少老手。1939年，作为双日出版社多年的高级编辑，五十三岁的哈里·莫尔被该社的掌权者自作聪明地断定已经“不中用”了，并且逼迫他辞职，这把本可能终生为双日出版社服务的哈里·莫尔推向了兰登书屋。当时哈里·莫尔主动约贝内特吃午饭，表明了他愿意来兰登书屋工作，并且表示他和他手头编辑过的作家关系都很好。接着他报出了一连串让贝内特目瞪口呆的作家名单，首当其冲的就是辛克莱尔·刘易斯，然后便是威廉·迈克菲，文森特·希安和米格农·艾伯哈特。这些都是莫尔手上的王牌作者，但他十分诚实的跟贝内特说这些作者不一定都愿意离开双日追随他来到兰登，贝内特很尊重这位老编辑也不认为他“不中用”了，于是莫尔就这样加入了兰登书屋。此后一直到1964年，哈里·莫尔一直在兰登书屋工作，当他都老得走不动路时兰登书屋的每一个人仍然敬爱他，而他之前提到的每一位作者都追随他来到了兰登书屋，哈里·莫尔可以说是贝内特从双日捡到的最大的宝贝。
贝内特从双日引进的人才不止哈里·莫尔一个，还有后来大名鼎鼎的杰生·爱泼斯坦。当时兰登书屋正在和克诺夫出版社合作平装书系“佳酿”，贝内特就想把爱泼斯坦从双日挖过来帮他们整合“佳酿”图书。贝内特第一次见到爱泼斯坦以后就给他的好友，双日出版社的总裁道格拉斯·布莱克打电话，询问他对杰生·爱泼斯坦的看法。道格拉斯当即亲自来到贝内特的办公室，告诉他杰生是一个优秀的小伙子，但是也是个频频要求加薪的刺儿头。贝内特说一定是道格拉斯的起薪给的太低了，道格拉斯也承认如果一开始给他高薪水也不会变得这么麻烦。无论如何，杰生·爱泼斯坦来到了兰登书屋，拿着与他个人能力相匹配的薪水，工作的很出色。
贝内特本人作为美国二十世纪最具影响力的出版家，在慧眼识英上也自有一套章法。在他看来，有些容易越俎代庖的编辑往往本人就是受过挫折的作家，他们总是觉得自己能写的更好而忍不住想改写作品，这可不是什么好现象，但是这样的编辑并非就不是一个好编辑。萨克斯·康明斯是个优秀的编辑，也是个不成功的作家。别人要是把写得和他一般的作品拿给他看，是要遭到他的嘲笑的。这样一个管得太宽的编辑对于一些作者来说是不合适的，例如萨克斯曾向约翰·奥哈拉提出的书稿建议气的奥哈拉拒绝和他合作，而詹姆斯·米契纳——因为萨克斯而转来兰登书屋的作者，有一次詹姆斯拿来了他的一部书稿，他认为这只是一部初稿还需要和责编讨论，萨克斯却已经编辑好了将要发排付印了，这让詹姆斯十分生气要求更换责编。但是对于另一些作家来说，萨克斯的方式就很对他们的胃口，譬如尤金·奥尼尔、威廉·福克纳这样的文学巨匠很信任他，巴德·舒尔博格和欧文·肖这样的年轻作家从他们的第一本书起就一直受到萨克斯的鼓励。
贝内特对他的员工一向公正而宽容，如同他对待他的作者以及竞争对手们一样，这也是他为什么能心平气和地合并阿尔弗瑞德的克诺夫出版社以及让双日出版社的总裁道格拉斯心甘情愿地送来人才一样。公平公正地做事是贝内特最大的原则，他曾说：“在人们公平公正时，每个人做事都很顺利。这是我一生遵循的信条。如果你赚到了钱，要让别人也赚。要是有人受到伤害，那可不好，但如果你能把事情办得人人都得到好处，这才是理想的生意经。”正是这种公平公正的处事原则让那些贝内特从四处搜罗而来的人才为兰登书屋而奋斗终生。
三、中西结合与创新发展
当前我国的出版业正处于跨界融合的风口浪尖，全国各大出版单位都面临着一个严峻的问题，那就是如何建设一支能够适应当下新环境的优秀人才队伍。随着互联网技术的不断发展，大众的生活方式、读者的阅读方式、出版社的经营方式种种传统被不断打破。这也许是一场全新的技术革命，但在人类漫长的文明史中变革从来不是什么新鲜事，历史总是惊人的相似，以史为鉴，我们总能得到一些启示，这也是本文介绍上个世纪二十年代中美出版业巨子人才建设观念的初衷。
依笔者之见，目前我国出版业面临的巨变并不代表这一行即将没落，如同杰生·爱泼斯坦在本世纪初所著的《图书业》一书中所写到的那样，“今天的图书业正处于一个剧烈转型期，这种巨变为创新带来了许多机遇、无数的考验、若干的失误还有更多的进步。”在今日我们建设优秀出版人才队伍时，依旧需要生活书店式完善严格的人才选拔机制，以及贝内特·瑟夫般的慧眼独具和公平公正准则。取其精华向来是中华民族的优秀品格，也许我们现在所需要的是静下心来、翻翻出版史，吸纳前人之精华，中西结合才能创新发展。
参考文献
[1]朱生华. 邹韬奋的人才思想与用人之道[J]. 武汉学刊,2012.
[2]唐森树. 论邹韬奋“人才主义”的内涵[J]. 湖南科技学院学报,2010.
[3]陈邦本. 邹韬奋的“人才主义”——“生活”书店兴旺的奥秘[J]. 人才开发,2006.
[4]李庆西. 贝内特·瑟夫与兰登书屋[J]. 书城,2011.
[5]深圳商报记者 刘悠扬. 贝内特·瑟夫：一个出版家的传奇[N]. 深圳商报.
[6]（美）贝内特·瑟夫 著，彭仑 译[M].北京：人民文学出版社，2007年2月第1版.
[7](美）贾森·爱泼斯坦 著，杨贵山 译[M].北京：中国人民大学出版社，2006年1月第1版.
发表评论前，请先[点此登录]