【百道编按】在出版业界，“外研奇迹”一直令人称道，ERP系统的更新带来的管理信息化则是这一奇迹的重要支持。而作为外研社物流中枢的储运部，通过管理和技术两方面的创新大大提升效率，人均年完成动销任务从前几年的3000万码洋迅速升至5000万，从储运部的创新之道大致可管窥外研社奇迹之路。
外研社储运部拥有库房面积6万平方米，员工65人，人均年完成动销任务5000万码洋，在同行业中遥遥领先。如此高效的背后，是储运部不断摸索的结果。
2008年，外研社与IBM合作，正式开启信息化管理工作。由于出版行业的特殊性，IBM针对外研社的需求做开发。经过半年打磨，整个编印发系统全流程上线，一次性通过。在上线之前，外研社又进行全员培训。当年，外研社把这一项目列为“登峰行动”。为了保障项目成功，外研社抽调各部门业务骨干充当关键用户。外研社储运部主任李国基说：“当时的情景就像立军令状。所有参与项目组的关键用户，如果对本部门情况不了解的话，会被项目组踢出去。”
外研社ERP系统，给储运系统带来的效率提升让人瞩目。通过管理与技术的融合，上下游信息交换化繁为简。
外研社储运部
信息交换平台，打通上下游
2012年，外研社储运部搭建供应商之间的信息交流网络，即承运商信息交换平台。外研社很看重合作方的信息化程度。现在合作的物流公司，物流信息实时对接。物流公司能看到当天订单量，便于调配车辆、安排人力物力；外研社则可以随时查寻货物流转状态，类似网上购物的快递订单。
承运商信息交换平台，还延伸到上游印厂。这样，从上游印厂到末端客户收货，形成一个完整的信息交换的链条。比如，今天有未清的A产品三万件，系统会提示明天入三万件，但是有时效限制，印厂必须在三点之前送来，否则发不了货。也就是说当天入库，就可以发走。承运商平台延伸到上游还可以考核到货及时率，以及库存周转率。
谈到信息交换平台的便利，有一件事让李国基记忆尤深。当时，四川某地增加了一批教材，时间紧、数量大。对方一度觉得外研社不可能接这个任务。既然承诺了，外研社必定完成。从接到订单开始，我们无缝对接印厂，把所有的入库发货流程前置，拣配完成后，直接装车，最终这个订单从接单到发货仅仅用了十天时间。正常流程的话，仅印刷工作就至少需要七天。
优化流程，提质减存
外研社储运的流程优化、设备更新直接带动了整个外研社产值和效率的提高。
储运系统的创新有效提高了到货及时率，降低了差错率。目前，外研社把差错率控制在万分之三以内。这个数字是按照处理的订单数而不是品种数来计算的，换句话说，一个包含几十个品种的订单，错一种也算一个差错。
外研社储运部每件货物有纸质标签和电子报单。纸质标签是7*10cm的小标签，可以索引出品类、品种、数量。如果一个订单全是单本的样书，品种繁多，纸质标签上仅会简要标注，电子报单则会清晰显示所有品类。一些客户可以实现整单收货，只要扫一下电子报单的条码，整件货物信息就会在系统里显示，工人上架的过程中就不用把每包拆开。
储运系统的优化，不仅使库存大大降低，对上游的编印发也有很大的促进。以往，由于编印发信息不对等，出版社是发行码洋有多大，库存就有多大。现在信息都在系统里，每个编辑都能查到，随时跟踪某个产品一年的销售、发货退货等。及时改变印制策略，减少库存。
管理与技术的双效结合
数年来，外研社发货码洋节节攀升，但储运这支队伍人员基本没变动。靠的就是科学管理与技术革新。
在管理方面，外研社储运部从细化、量化和事件化三个维度，对员工绩效进行统筹考核。具体来说，能量化的量化、能细化的细化、不能量化又不能细化的工作就事件化。李国基告诉我们，“事件化主要是考虑到临时性抽调，比如临时抽调三个人去出版社某个部门支援。这个无法量化计酬，就按当月计件的日平均工资来计酬。”此外，量化计酬还实行岗位交叉互动，允许跨岗位干活。
图书物流的特性是，发货旺季后是退货旺季。根据这一特性，外研社储运部在人员培养上实行“三位一体”交叉培养，每个员工在库管、包装、退货三方面都全流程掌握。这样，三个人一个小组，完成一整套工作，有助于培养员工“一专多能”。因此，外研社储运部的员工流动率很低。
在技术方面，外研社的储运系统通过三步，进行一场“产业革命”。2010年建立计算机辅助包装系统，降低包装的复杂程度，提升质量和效率。2012年基于sap系统，搭建与供应商之间的信息交流网络，用同一规则化繁为简，提高沟通的效率。2014年1月，库房无线终端系统投入使用。员工通过手持设备可以实现收货管理、货位管理、库存查询、拣配、盘点、系统发货过账等八项工作，做到信息即时上传下载，大大节省时间。外研社的这一库房无线终端系统在整个出版物流行业内部属首创，可以说打开了出版物流业探索业务处理数字化的大门。
库房无线终端系统的手持设备
（本文编辑：Thelma）
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