『沟通者校长每年要与学生、家长、教师以及出现在他们生活中的其他个人进行成千上万次的交流。许多互动都是难忘而感人的,当然也有一些互动充满紧张感和不确定性,但沟通者校长力求简单明了,如此才能在如此铺天盖地的对话中生存、发展。他们知道,无论如何他们都必须参与、倾听、寻求理解、同情、关爱地告知真相并且建立联系,因为“沟通在简单直接的情况下最为有效,它具有一种精美感”。』
《高能校长的十种身份》
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出版社:黑龙江教育出版社
作者:[美]爱莲娜·K.迈克厄文(Elaine K.McEwan)著
译者:邱雯佳,高连兴
出版时间:2016年09月
这10种高能校长包括方法、反映、行为、习惯以及当你苦于寻找提高自己效率时的低谷期故事来引导并激励你。一个高效率的校长是:
一个交流者——倾听、强调并感同身受
一位教育家——才高八斗、推动智力发展
一位高瞻远瞩者——聚焦学校未来发展的前景
一位促进者——建立强大的社会关系
一位改革的大师——灵活、前卫、现实并能推动改革
一位文化的建设者——交流并设计一个强大的切实可行的前景
一位行动者——充满激情、满负能量并能散发这种激情
一位生产者——建立智力发展和学术成就
一位个性的建造者——其价值观真实可靠、值得尊敬和发扬光大
一位贡献者——将为他人的成功做出自己的贡献放在首位
精彩书摘|沟通者的行为基准
沟通者校长每年要与学生、家长、教师以及出现在他们生活中的其他个人进行成千上万次的交流。许多互动都是难忘而感人的,当然也有一些互动充满紧张感和不确定性,但沟通者校长力求简单明了,如此才能在如此铺天盖地的对话中生存、发展。他们知道,无论如何他们都必须参与、倾听、寻求理解、同情、关爱地告知真相并且建立联系,因为“沟通在简单直接的情况下最为有效,它具有一种精美感”。奉行下列沟通者行为基准可以确保实现“精美的”沟通。
第一节 投入
“投入”(Attending)并不意味着投入一场橄榄球比赛、音乐会或有趣的展会,而是作为有所助益的、安慰人心的、富有成效的沟通者的一项基本任务,同时也是首要任务。在互动时观察一下自己或别人就会发现,人们竟然很少全身心地投入。你的朋友看似在关注你、倾听你,但说不定也在同时进行其他活动—越过你的肩膀看你身后、向路过的某人挥手致意、或者揉搓纸团。这种分神的行为很难激发你的信心,也很难让你感到你在那一刻对你朋友是至关重要的。
我们都企图一心二用,但高能校长掌握的方法有相当的难度—在会见他人时投入完整的、不可分割的注意力。他们用身体、表情和眼睛说话,告诉你:“现在对我来说,除了你,任何事物都不存在,我的注意力完全集中在你的身上。”成功的校长会设法创造一种氛围,避免任何事物干扰到他们的一对一会面。他们在圆桌上举办会议,如此便能坐在与会者身边(或与之面对面),他们从不坐在办公桌后面;他们会清理杂物,将可能令大家分心的物件从办公桌或会议桌上移走;干扰飞机飞行的电子设备同样也会干扰在校长办公室进行的沟通,沟通者会关闭他们的电话、电脑、手机、掌上电脑、寻呼机、CD播放器和任何其他电子互动设备。他们懂得如何在一场面对面的对话中,尽可能长时间将注意力集中到“人”的身上,与人建立连接。他们认识到,投入,尤其是对那些面临困扰或悲痛欲绝的人投入,具有安慰与帮助的作用。
第二节 认真倾听
模范行动者陶德•怀特被任命为南卡罗来纳州格林维尔地区圣苏西小学(SanSouciElementarySchool)校长时年仅28岁。他说,“我从这所学校的教师们身上学会了倾听。他们教会了我坐下、看着别人的眼睛并倾听。”有时教师们不得不限制陶德的自由以重获他的注意,但一旦他们这么做了,陶德便立刻吸取了教训。一年后,陶德从这所小小的学校转到米切尔路小学(一所拥有660名学生且成绩惨淡的学校)任职。
陶德第一天上班,就有一位资深员工问他,他能否倾听教师的声音。陶德直视她的双眼,用一种只有真正懂得倾听的南方绅士才会说的话告诉她,“是的,女士,我能。如果‘不’倾听教师心声,我不可能在29岁就负责领导如此规模的一所学校。”
高能校长与那些业绩不佳的同行相比有一项显著不同,成功的管理者在他们职业生涯的早期便已认识到,倾听的能力不是单纯锦上添花的能力,而是一种令他们得以在校长岗位上赖以生存、发展的必备技能。布兰达•瓦伦丁是弗吉尼亚州西部查尔斯顿地区卡纳瓦城市小学(KanawhaCityElementarySchool)的校长。她承认,在她职业生涯伊始便必须努力实践的一件事便是倾听。她说,“我当上校长时很年轻,我遇到的挑战之一就是应对所谓‘视野狭隘’的家长。我发现对孩子负责的家长更关注自己孩子的个人需求,而较少关心学校的整体政策与流程。有时,他们的要求似乎很不现实。刚开始我心存抵触,但我学会了一点,不管家长离题多远,如果我倾听、澄清并且慷慨付出努力去解决他们的问题,他们会带着一种‘没有白来’的感受离开我的办公室。”布兰达知道,做好沟通者并不意味着要满足他人的任何要求。“我没法让每个人都满意,我尽量倾听他们的声音,在条件允许的情况下,我会着手变革。”
印第安纳州新巴勒斯坦小学(NewPalestineElementarySchool)的新手校长马克•克恩发现教师和家长们与他对话时,他们的身体语言却常常表达出完全不同的信息。他认识到一点,倾听能力是实现“以人为本”的关键技能。
“当我和他人相处时,我必须给予他全部的注意力。如果当时我不能给予完整的关注,我会对他实话实说,‘抱歉,目前我没有能力给予您应得的重视。能否另约时间再谈?’我尽可能感知他人的需求,例如,若他们确有紧急情况,我会停下手头工作全神贯注地听他们说。我努力使用倾听技巧,确保我与他们有眼神接触并避免使用会转移注意力的身体语言,确保我在归纳和提问前完整理解他们的话。如果学生、教师、家长或其他员工觉得你并未倾听他们的心声,便很难让他们彻底信任你。”
第三节 共情
沟通者知道如何暂时放下自己的个人需求,而集中注意力倾听并理解家长、教师或学生所说的话。即便从未有过相同经历,他们也能暂时放下自己的信念,换位思考。他们会觉得怎样?他们会怎么做?他们会向谁寻求帮助?高能校长会利用自己的想象力。假如他们自己的孩子被测试出有智力发育迟缓的情况,他们还能保持冷静、信任并且完全放松吗?恐怕不能。假如他们自己的孩子在操场上被欺负了,并且感到没人把这当一回事,他们还能轻松面对吗?通过换位思考,沟通者能够满怀关爱地去理解、回应。沟通者懂得如何动用自己的想象力,产生共情效果。
第四节 敞开心扉
沟通者校长通过敞开心扉,能够展示一个真实、坦诚、人性化的自己。敞开心扉的目的是通过分享个人经历使他人不再感到孤单,由此创造一种更强的联系。然而,过多谈论自己也可能对倾听与关注他人问题造成不良影响。
泰瑞•比斯利是亚拉巴马州费尔霍普小学(FairhopeElementarySchool)的校长。她向学生和教师透露自己幼年学习阅读时遇到的困难来鼓励他们挑战高难度的学习目标。模范奉献者萝拉•马龙(LolaMalone)是阿肯色州泰森小学的校长。她与学生坦陈自己在大学时西班牙语不及格的经历,鼓励他们在面临挫折时更加努力并对学得慢的同学抱以更多耐心。
第五节 了解始末
沟通者很注意他们的态度和举动,因为有些态度和举动会惹恼家长,比如未及认真倾听家长或学生对问题的看法便自动站在教师一边,对抗家长和学生。道恩•赫恩斯(DawnHurns)是佛罗里达州海厄利亚地区北棕榈泉小学(PalmSpringsNorthElementarySchool)的校长。她发现,她在缺乏完整信息的情况下做出决策后,往往不得不在“填空”后改变主意。现在,她更常说:“让我想想”,更常问:“为什么?”“能否告诉我更多的细节?”她说,“我在面对信息时更加谨慎了,我不会轻易接受表面现象,而是会进行更多调查。”
第六节 善于提问
当希望收集信息或鼓励他人深入探索某个特定问题时,显然最直截了当的方式是向他们提出一连串问题。这样做的问题在于,在对话过程中,总有一个人自然而然地处在从属地位,而校长却成了专门寻找问题、解决问题的人。“告诉我情况如何,我来解决。”因此,只有在无法通过其他方式让对方透露信息的情况下,沟通者才需要通过提问来拓展对话。要注意避免提出实质上是开放式问题之外的问题。有一种例外情况,在具有潜在威胁或危险的情况下十分需要收集非常具体的信息时,遇此情况可以打破这项法则。另一种例外情况则是在公共场合偶遇并开展互动时,可以提出非正式问题,或者提出答案显而易见的反问、设问来。
第七节 言必行,行必果
玛格丽特•加西亚•杜根是个爽快、直接、简单的人。她作为霍顿奖得主名副其实。该奖项以苏斯博士(Dr.Seuss)笔下我最喜爱的人物之一大象霍顿命名。霍顿不断重复一句话,“我总是言必行,行必果”。玛格丽特也说,她也是言必行,行必果。不仅如此,她还一直保持一贯性,不会频繁改变规则—这对立志成为有效沟通者的人来说是另一项禁忌。
“当我向教师和学生提出要求时,”她解释说,“我尽可能说得简单明了。一有机会我就会重复我的要求。听到要求的次数越多,他们越容易看到我的行动与我的语言是何等一致,也就越清楚他们应当心怀何种态度,如何行事。”
第八节 接受批评
当有人对你提出严正批评时,你会做何反应?如果你足够诚实,便必须承认批评很难处理。有时我们努力工作,尽己所能(或者我们认为自己已经尽力),意图良好,于是我们希望自己因出色完成任务而得到称赞。一般来说,没人渴望被经验和水平不如自己的人批评。
而高能校长却能泰然自若地处理批评(无论来自员工还是家长)。他们从不卷入争吵、提高嗓门、激怒对方或采取自卫姿态。他们反而常常满足地回顾自己曾经遇到过的困境,反思在那样严峻的时刻,他们的倾听能力与学习能力是如何改变自己的生活的。
模范行动者陶德•怀特回忆起他第一次鼓励教师们向自己提意见,告诉自己怎样才能变得更有效率的经历。他说,“我不得不让副校长冷静一下,因为她不断试图与教师们争吵,为我辩护。但我知道,对我来说倾听他们的意见并从中学习是十分重要的。”
沟通者明白应该在何时认同批评,何时做出妥协,何时以袒露心声的形式分享个人感受,还有何时对批评表示感谢,让事情告一段落,然后着手开展下一项工作。
第九节 愿意改变
芭芭拉•金索弗(BarbaraKingsolver)在她的文集《大浪在图森》(HighTideinTucson)中讲述了她居住在肯塔基州的祖父的故事。他坐在门口的摇椅上,抛出一句句至理名言。我最喜欢,并且最常在研讨会上与校长们分享的一句话是关于如何应对愤怒的家长的,这句话是:“如果你从来没有踩过别人的脚,只能说你根本没有走过路”。高能校长不可能从不冒犯任何人。没人能够一直都说好话,让人人都满意。但是,成功的校长能区分无意冒犯与有意激怒。
广受欢迎的励志演说家齐格•齐格勒(ZigZiglar),用“发现优点”来描述那种给予他人赞美与积极反馈的思维方式。他说“我确信通过努力和坚持,总能发现人或事物的某些优点”。不过即使是这位态度超级积极的励志者也承认,有些时候改正与教导是必须的。在苏珊•斯科特(SusanScott)的书《激烈的对话》(FierceConversations)中,她提出了7个简单有效的步骤,用于处理他人行为失当或表现糟糕的情况。这7个步骤分别是:定义问题;选用一个特定的案例描述你所希望改善的行为或情况;描述你针对此问题的感觉;厘清利害关系;找出你自己的错误;明确表示你希望解决此问题;邀请对方作出回应。把每一个步骤汇总成一句简单的话,保证60秒内能够说完所有的话。下面这个例子中,列举了一位沟通者在60秒开场白中对一位有待改进的教师所说的话:
问题:苏,我想和你谈谈,你对学生家长的粗鲁表现对你为人师表的整体信誉造成了影响。
案例:昨天,你在教室外面和泰勒女士谈及约翰忘记写家庭作业之事时,嗓门和语调十分不友好,这不是第一次了。不少学生和家长都听见了。
感觉:我感到十分困扰和尴尬,因为你的行为可能会影响我们学校在他人心目中的形象。
厘清利害:作为教师,你在我们学校声誉极佳,如果这件事传开了,恐怕会损害你的声誉。
贡献:我本应该一意识到你的问题,就立刻来找你谈话。但我当时忽略了,只是希望事情自然而然地过去。我很抱歉,没能及时帮助你。
希望解决:我想今天就解决此事。希望今天走出这个办公室之后,就再也不发生类似的问题了。
回应:苏,我想听听你是怎么看这件事的,说说看!
此时,高能校长停下来不再说话。剩下的就看教师(学生或家长)的了。斯科特的7个步骤正是科特(Kotter)所谓良好沟通的实证:“沟通在简单直接的情况下最为有效,它具有一种精美感。”
(本文编辑 安安)
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